Dar de-a lungul celor patru ani şi jumătate cât a stat deoparte, modul de lucru s-a schimbat şi nu în bine – în acei ani piaţa creştea cu 40% şi Cris-Tim bătea pasul pe loc, dar antreprenorul nu s-a amestecat în afaceri pentru că echipa de conducere şi-a respectat obiectivul principal. „Veneam doar la prezentări, iar cifrele arătau bine; văzând că nu sunt probleme cu gradul de îndatorare a firmei, nu mi-am făcut griji“, povesteşte antreprenorul. Până în momentul în care s-a întors la conducerea companiei, în februarie 2009, competiţia câştigase teren. Iar firma s-a confruntat cu o pierdere masivă, de 600.000 de euro, în condiţiile în care ar fi trebuit să facă profit circa un milion de euro în luna februarie. „În orice direcţie mă uitam, vedeam doar găuri negre“, spunea Timiş, referindu-se la stadiul în care şi-a găsit afacerile după ce s-a întors în business. Acela, mărturiseşte Timiş, a fost momentul în care i-a fost frică de faliment şi s-a gândit să facă un parteneriat cu o multinaţională.

Pe de altă parte, era obişnuit de-a lungul anilor cu managementul de criză, în fiecare zi fiind probleme majore de rezolvat. Chiar dacă „sunt momente în care simţi că pierzi controlul şi nu ţii în frâu spaimele şi fricile, e o stare cu care te obişnuieşti şi îţi asumi acest lucru“. În opinia lui, şi partea de logică, şi cea emoţională sunt la fel de importante în afaceri, iar diferenţa dintre doi manageri o face atitudinea. „Eu nu caut vinovaţi, ci modalităţi de rezolvare a unei probleme.“

A vrut, atunci când s-a întors, să recruteze o altă echipă de manageri, care lucraseră în A&D Pharma şi Rompetrol, dar după numai două luni i-a concediat, argumentând că „îşi asumau meritele altora şi aruncau răspunderea în spinarea altora“. Şi-a dat seama că trebuie să se implice din nou total şi a trecut la reorganizarea şi eficientizarea grupului de firme care a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 105 milioane de euro şi şi-a bugetat pentru anul în curs vânzări de 120 de milioane de euro.

SUBIECT DE CARTE ŞI FILM.

O poveste cu adevărat spectaculoasă are omul de afaceri Gelu Tofan, care era în anii ’90 şi la începutul anilor 2000 unul dintre cei mai importanţi antreprenori din România. Grupul Tofan opera mai multe firme, majoritatea din industria anvelopelor auto, cu o cifră de afaceri netă de circa 600 de milioane de dolari; 16.000 de oameni lucrau în cadrul grupului. Antreprenorul român a făcut însă o greşeală, după cum el însuşi spune, având prea multă încredere într-un executiv, care a fraudat mai multe companii din cadrul grupului. Drept urmare, mai multe firme au intrat în faliment şi executare silită.

Gelu Tofan a fost victima unui atac în stradă, urmare a războiului pe care îl purta cu fostul său angajat, apoi a avut mai multe probleme de sănătate. Acum povesteşte calm ce anume a dus la prăbuşirea imperiului pe care îl controla în trecut. „Numai în divizia de anvelope lucrau în jur de 10.000 de oameni. Din afară nu prea se vedea, dar afacerile erau practic împărţite în două“, povesteşte Gelu Tofan. Pe de o parte activităţile de transport şi cele de producţie a anvelopelor, divizie în care era partener cu grupul financiar japonez Nomura, care avea 49% din grup, iar Tofan şi câţiva minoritari deţineau 51%. O altă divizie a afacerilor, în care Nomura nu era implicată, reunea activităţi variate – morărit şi panificaţie, presă (grupul Monitorul, Caţavencu), o firmă de comunicaţii prin satelit şi altele mai mici în care mai lucrau câteva mii de oameni. „Vorbim de peste 16.000 de oameni. Indiferent cât de mare, puternic, pregătit, deştept eşti, este clar că nu poţi să conduci zeci de companii, independente, multe dintre ele deschise – Danubiana, fabricile mari de morărit şi panificaţie, două fabrici de anvelope – Victoria Floreşti şi Silvania Zalău, ambele preluate în 2001 de Michelin.“

Cetate Deva, Panerom Timişoara, Mopan Suceava, enumeră omul de afaceri, erau societăţi deschise, cotate la bursă, cu mulţi acţionari, iar antreprenorul spune că pusese la punct un mecanism de administrare care se baza pe „schema clasică“: consiliu de administraţie, adunare generală, consiliu director, cu împărţirea şi repartizarea sarcinilor, cu limite de competenţă. „Am multe exemple de oameni extrem de competenţi, oneşti, care au făcut performanţă. Au fost mai mulţi cei oneşti decât ceilalţi. Vârful negativ a fost Rădulescu, despre care ulterior am constatat că el nu a fost decât un pion, o piesă a unui angrenaj care a făcut din distrugerea Tofan un obiectiv în sine. Probabil toată treaba aceasta a avut legătură şi cu politica“, spune Gelu Tofan.