Cum se gestionează o criză

În toamna lui 2008 a lovit criza, odată cu prăbuşirea Lehman Brothers şi cu salvarea de către statul american a grupului AIG, cel care a prilejuit faimoasa expresie "too big to fail". La 16 septembrie, guvernul SUA a salvat AIG cu o injecţie de capital de 85 mld. dolari. Alexandrescu mărturiseşte că momentul cel mai greu a fost când la sediul AIG Life au venit televiziunile, au început să sune clienţii, partenerii, cei de la CSA, angajaţii, dornici să afle ce s-a întâmplat cu grupul AIG. "Am creat atunci o celulă de criză. Ce era important de comunicat era că noi eram independenţi financiar faţă de grupul-mamă, eram profitabili. AIG a lăsat an de an profitul aici şi noi l-am reinvestit, astfel încât ne puteam susţine singuri şi puteam continua businessul. Problema atunci pe pieţe a fost de lichiditate, or, dacă am fi fost o companie cu pierderi am fi avut mari probleme, pentru că o companie are nevoie de capital ca să poată vinde asigurări."

Atunci a descoperit ce importantă e comunicarea cu angajaţii, pentru că ei sunt principalii vectori de imagine, abordaţi fiind de cunoştinţe şi rude care vor să ştie de la sursă ce se întâmplă cu compania. "Dacă ai o strategie de a comunica bine cu angajaţii, treci prin crize mult mai uşor", rezumă el, măsurând reuşita efortului din 2009 după faptul că media de răscumpărări de poliţe a fost la jumătate faţă de media pieţei, "adică am reţinut mai bine clienţii". Şi acum, comunicarea cu angajaţii a rămas de bază în stilul lui de management. "Eu sunt om de teren; cel puţin o dată pe trimestru fac un circuit în toată ţara, mă întâlnesc cu agenţiile noastre, cu partenerii de distribuţie, brokerii, băncile partenere, să văd cum sunt promovate produsele. La fiecare două săptămâni mă întâlnesc cu un client nemulţumit: aceasta este politica Metropolitan Life la nivel de grup, ca toţi directorii să aibă întâlniri periodice cu clienţii."

Cât despre soarta grupului-mamă AIG, cel mai mare impact nu l-a avut în perioada crizei naţionalizarea în sine, ci impactul negativ al ştirilor despre bonusurile plătite către executivii grupului şi petrecerile făcute de unii dintre ei, susţine Alexandrescu. "Naţionalizarea era, totuşi, făcută de statul american. Noi, ca şi celelalte subsidiare ale grupului, aveam o hârtie de la Rezerva Federală prin care se garantau toate obligaţiile asumate către clienţi, iar lucrul ăsta ne-a ajutat foarte mult. Şi am trecut peste criză respectându-ne toate obligaţiile, ceea ce a dovedit că o astfel de construcţie a unei companii de asigurări este stabilă."

Iar de aici decurge pledoaria lui specifică pentru siguranţa investiţiilor într-o companie de asigurări, în general, şi într-una cu acţionar american în special. "În fond, noi avem nişte garanţii mai puternice decât cele pe care le oferă o bancă centrală băncilor. Prin activele companiei, instrumentele de investiţii, fondul de garantare de la CSA, noi avem cele mai mari garanţii pentru investiţiile pe termen lung, iar acest sistem s-a dovedit funcţional chiar şi atunci când acţionarul a avut probleme." Companiile de asigurări ale grupului au fost ulterior vândute tocmai pentru că erau surse de venituri de care statul american putea beneficia. În 2010 s-au vândut două companii de asigurări de viaţă ale AIG: AIA din Asia către Prudential, pentru 35,5 mld. dolari, şi Alico către MetLife, pentru 15,5 mld. dolari.

Managerul român îşi aminteşte că l-a întâlnit pe Maurice Greenberg, fostul şef al grupului AIG până la criză, ai cărui bunici fuseseră români, originari din Moldova, şi care povestea că a venit în România în 1978 ca să viziteze locurile unde au trăit ei.