O prezenţă discretă în presă, Emil Roşca este unul dintre oamenii de afaceri care stau în spatele lansării mărcii Bigotti pe piaţa românească. Originar din Cluj-Napoca, Roşca a vrut să ajungă arhitect, şi-a continuat studiile şi a lucrat şi în marketing, potrivit unuia dintre puţinele interviuri acordate presei de profil, publicat în 2003 în suplimentul După Afaceri Premium al Ziarului Financiar. Roşca a absolvit Institutul de Arhitectură „Ion Mincu” din Bucuresti în 1993, iar din 1996 a fost marketing manager al Graffitti, compania care distribuia Bigotti pe piaţa locală.

Roşca a ajuns pentru prima dată în Bucureşti în 1986, unde a rămas pe toată perioada facultăţii. Spiritul antreprenorial l-a impins pe perioada studenţiei şi la mişcări mai puţin reuşite. „În al cincilea an de facultate am înfiinţat împreună cu câţiva colegi un birou de arhitectură. Nu am avut succesul scontat. Era prematur pentru piaţă ceea ce ofeream noi sau poate că nu aveam experienţa necesară”, declara el atunci. Primul program Bigotti pe care l-a introdus pe piaţa românească a fost cel de cravate, în 1995, ulterior au lansat şi programele de cămăşi, pielărie, costume.

„Contractele pe tot ceea ce înseamnă food & beverage, cât şi retail nonalimentar, sunt contracte de tip joint-venture stabilite istoric”, descrie Liviu Radu perioada în care s-au realizat aceste contracte, în urmă cu mai bine de 10 ani. Joint-venture-ul dintre CNAB şi aceste companii impune un venit minim garantat pentru CNAB şi un procent din profiturile realizate de joint-venture explică Liviu Radu, fără să detalieze pregul minim pe care aceste companii îl oferă aeroportului sau procentul exact în care este împărţit profitul. Potrivit directorului general al CNAB, nu este nimic neobişnuit la această modalitate de operare; majoritatea aeroporturilor din lume operează în acest mod sau în mod combinat – fie ca parte a unui joint venture, fie prin concesionarea activităţii. 

Se întâmplă mai rar ca un aeroport să exploateze zona comercială; în situaţia aeroportului Henri Coandă o parte din zona comercială a aeroportului este exploatată în nume propriu. „În general, profiturile sunt mult mai mari decât suma stabilită ca fiind minimală şi an de an sporesc ca procent. Această sumă a fost stabilită pentru numărul de metri pătraţi alocaţi acestei activităţi, exploatată în prezent aproape de capacitatea maximă. În ultimii patru ani, profitul care a revenit aeroportului din această activitate a crescut de aproximativ trei ori”, descrie Liviu Radu modul în care au evoluat afacerile care provin din zona de food and beverage. În ceea ce priveşte preţurile practicate de restaurantele de pe aeroportul Otopeni (comparabile cu cele ale aeroporturilor vestice), directorul general spune că acestea sunt stabilite exclusiv de firma care operează aceste activităţi, fără implicarea aeroportului. 

Din acelaşi motiv, când un operator comercial doreşte să desfăşoare o activitate din zona serviciilor de alimentaţie sau retail nonalimentar, trebuie să se adreseze tot acestor companii (Dnata Catering sau Millenium Pro Design). Despre Dnata Catering, îşi aminteşte că acest contract a fost semnat în jurul anului 2010, în baza unei licitaţii publice şi va expira în 2021. „Contractele de joint venture de acest tip se fac, în general, pe termen de 10 ani, de multe ori şi pe această cifră – investiţiile într-o astfel de zonă fiind semnificative”.

Şi nume mai cunoscute stau în spatele afacerilor de pe aeroportul din Otopeni: în acţionariatul companiei (prin intermediul firmei cu sediul în Olanda Balaclava) Globe Ground, principala firmă de handling a aeroportului, se află şi grupul Ţiriac; aceasta este deţinută de compania de stat Tarom (37%), Compania Naţională Aeroportul Internaţional Henri Coandă (13%), Penauille Servisair din Olanda (25%) şi Balaclava din Olanda (25%), potrivit datelor de la Registrul Comerţului. Compania  a avut în 2015, cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile, o cifră de afaceri de 73,8 milioane de lei (circa 17 mil. euro), în creştere cu circa 4% faţă de anul precedent, un profit net de 10 milioane de lei şi un număr mediu de 792 de angajaţi. Grupul Ţiriac deţine participaţii şi în cadrul firmei Bucharest International Cargo Center.

De altfel, monetizarea aeroportului se realizează şi prin redevenţele primite prin funcţionarea firmelor de handling, funcţionând în baza legislaţiei europene, care prevede şi că pe orice aeroport trebuie să funcţioneze cel puţin trei astfel de firme. În cazul aeroportului Otopeni este vorba despre patru astfel de firme: Globeground, operatorul international Menzies, Romanian Airport Services şi o a treia companie axată pe handlingul pentru Blueair. „Practic, orice firmă care are autorizaţia necesară şi respectă cerinţele pentru activitatea  de operare este bine-venită”. Serviciile de curăţenie sunt asigurate în special de ROMPREST, un contract semnat în trecut şi care expiră în 2018. 

UTI este, de asemenea, una dintre companiile cu o pondere importantă în activităţile din rândul serviciilor pe aeroport, cea mai importantă activitate pe care o face compania pe acest aeroport fiind de mentenanţă a echipamentelor mecanico-energetice de pe acest aeroport; acest contract va expira anul viitor. „Anul 2018 este un an plin în ceea ce înseamnă licitaţii importante pentru prestaţii de servicii pe acest aeroport. Ne dorim să fie o competiţie importantă cu adevărat; spre exemplu, în domeniul mentenanţei, aşteptăm şi jucători internaţionali”, descrie Liviu Radu obiectivele în acest sens. În ceea ce priveşte parcarea, de operarea acesteia se ocupă exclusiv CNAB: „Veniturile din parcare sunt foarte importante – este una dintre cele mai importante surse de venituri din rândul celor nonaeronautice, după cele din food&beverage şi retail. Tarifele sunt stabilite de aeroport”, explică Radu. Preţul parcării este acum de 3 lei pentru fiecare jumătate de oră petrecută în aeroport.

Ponderea redusă a afacerilor nonaviaţie din totalul veniturilor aeroportului este specifică regiunii în care ne aflăm, potrivit lui Szabolcs Nemes, consultant în cadrul Roland Berger. „În cazul altor aerporturi, activităţile nonaviaţie pot ajunge să reprezinte până la 40% din cifra de afaceri totală. În Europa, aeroporturi precum cele din Paris, Amsterdam, Frankfurt sau Munchen constituie bune practici în ceea ce priveşte identificarea şi valorificarea oportunităţilor de generare de venituri suplimentare din activităţi nonaviaţie. În cazul aeroporturilor din Europa Centrală şi de Est, ponderea veniturilor nonaviaţie în total venituri este ceva mai scăzută”, explică specialistul Roland Berger. „În general, factorii care impulsionează generarea de venituri din non-aviaţie ţin de: puterea de cumpărare, legată de stadiul de dezvoltare al ţării sau al regiunii în care se află aeroportul, specificul aeroportului (aeroporturile cu un trafic de transfer mai însemnat tind să aibă venituri din activităţile conexe mai mari) şi de existenţa unui concept integrat de activităţi nonaviaţie.”