În plus, menţinerea personalului înalt specializat este un obiectiv al angajatorilor, mai ales în condiţia deficitului de personal. „Chiar fără actualul deficit de personal, calificarea pentru funcţii specializate a unui novice costă mult în timp şi bani. Ca exemplu, un pilot are nevoie de ani de calificare, nemaivorbind de un medic”, exemplifică el. Trainerul şi managing partnerul Vision Consulting, reprezentanţa firmei unei companii care oferă acest tip de servicii, consideră că programele pentru bunăstarea a angajaţilor (wellbeing) sunt văzute de către angajatori deopotrivă ca o necesitate, pentru relaxarea lor, cât şi ca un instrument de motivare.

„Performanţa la locul de muncă este direct proporţional cu gradul de fericire a unei persoane. Deci angajatorii încep să fie atenţi la fericirea oamenilor din organizaţie, pentru că la final de an să fie fericiţi cu toţii.” Compania pe care o reprezintă Daniela Irimia dezvoltă şi organizează diverse ateliere de relaxare pentru angajaţi, în cadrul programelor de team building; anul trecut au oferit clienţilor experienţe care să contribuie la wellbeingul angajaţilor, direct la birou. Cu alte cuvinte, oferă partenerilor programe pentru motivarea şi relaxarea angajaţilor sub forma unor workshopuri de două-trei ore. 

Exemplifică prin sesiuni precum cele menite să îi ajute pe latura de dezvoltare personală (identificarea stilului comportamental, work & life balance, stress management, conflict management etc.) dar şi ateliere de creaţie şi relaxare (yoga la birou, team dance, artă fotografică, healthy lifestyle etc). Daniela Irimia a sesizat că deocamdată mai ales multinaţionalele sunt cele care alocă bugete special pentru starea de bine şi prevenirea burnoutului în rândul angajaţilor. În plus, ea a observat că angajaţii apreciază orice formă de motivare şi stimulare pentru a rămâne într-o organizaţie mai mult de doi ani.

„Astfel de programe încep să devină la fel de apreciate precum libertatea de a lucra de acasă. Practic au o altă libertate: aceea de a alege să facă ceva pentru bunăstarea lor şi nu a companiei (aşa cum se întâmplă în cazul multor programe de training, unde angajaţii sunt trimişi să facă un curs, fără că ei să fi fost întrebaţi înainte ce nevoi reale au)”, descrie Daniela Irimia modul în care sunt văzute aceste programe de către angajaţi. Solicitările de astfel de programe sunt deocamdată puţine: „Deşi în discuţii clienţii se arată interesaţi, ulterior le este dificil să obţină bugetele necesare.

E un proces de durată până să se investească serios în prevenirea şi diminuarea stresului angajaţilor. Daniela Irimia spune că în ţări precum Germania, Franţa, Belgia există un interes sporit pentru sănătatea şi performanţa angajaţilor şi acolo se investeşte în programe de măsurare a stresului şi se iau măsuri în consecinţă. „La noi mai e de lucru la conştientizarea riscurilor reprezentate de stres şi burnout. Apoi se vor aloca şi bugete pentru wellbeing, nu doar pentru training şi team building.”

MAI OBOSIŢI, MAI CONTRAPRODUCTIVI

Orele suplimentare de muncă nu înseamnă o productivitate mai mare: potrivit unui studiu realizat de universitatea Stanford, productivitatea începe să scadă după 50 de oră de muncă săptămânal şi se reduce aproape de 0 după 55 de ore. „Angajaţii care lucrează pentru o perioadă lungă de timp nu doar că sunt obosiţi sau stresaţi, reducându-şi astfel productivitatea, dar creşte şi probabilitatea de erori, accidente şi boli care impun anumite costuri angajatorilor”, spune John Pencavel, autorul studiului. „Automat, un om fericit lucrează mai bine. Când suntem fericiţi, prin serotonină şi alţi hormoni, automat simţim că putem să facem mai multe lucruri, ne asumăm mai multe responsabilităţi, avem poftă de viaţă, energie, creativitate, avem noi idei, putem să eficientizăm tot ceea ce facem şi să obţinem rezultate mult mai rapid”, remarcă Andra Tănăsescu.

Ea oferă exemplul angajaţilor din ţări precum Franţa, Anglia, Polonia, unde pauzele de masă şi încheierea programului la ora 18 sunt respectate cu stricteţe. „Stilul românesc este să preluăm 200 de sarcini pentru că simţim că putem şi da, putem într-adevăr, până la punctul în care simţim că ne dor spatele, capul şi poate ajungem la afecţiuni mult mai grave.” Andra Tănăsescu recomandă angajaţilor care suferă de astfel de simptome să îşi ia câteva zile libere în care să se deconecteze total de muncă, iar dacă nu reuşesc acest lux, să înceapă cu alocarea unei ore pe zi unui lucru pe care le place să îl facă, fie el un curs de dans, de pictură, lectură, muzică etc. 

„Astfel se eliberează hormoni în corp care duc la o stare de bine, se generează energie şi chef de viaţă. Este foarte important ca fiecare să îşi gestioneze ce are de făcut într-un mod eficient, pentru că tendinţa multor persoane este de a începe cinci lucruri odată. Astfel poate scădea eficienţa şi randamentul, implicarea în mai multe proiecte înseamnă că energia se disipează şi niciunul din lucrurile respective nu este dus la bun sfârşit. Ar fi ideal ca fiecare dintre sarcini să fie terminate pe rând, cu câte o pauză între ele. Ne este mai uşor astfel să dozăm atenţia, energia şi efortul.”

GENERAŢIA X ŞI MILENNIALLII, CEI MAI STRESAŢI ÎN TOATE ŢĂRILE ANALIZATE, MILENNIALLII (35%) ŞI GENERAŢIA X (34%) GĂSESC UŞOR MAI DIFICIL DE REALIZAT ECHILIBRUL ÎNTRE VIAŢA PROFESIONALĂ ŞI CEA PERSONALĂ DECÂT GENERAŢIA BOOMERS (30%).

47% dintre millennialli şi 51% din angajaţii Generaţiei X au numit responsabile de dezechilibrele din viaţa lor activităţile legate de muncă, cuplate cu faptul că mai mult de doi din cinci resimt creşterea responsabilităţilor de acasă (millennialii 44% şi 41% Generaţia X vs. 29% boomeri).

La nivel global, mai mulţi manageri din generaţia Boomers (50%) muncesc mai mult de 40 de ore, fiind mai numeroşi decât cei din alte generaţii - fie millenniallii (44%) fie Generaţia X (45%). Dar şi generaţiile mai tinere văd o creştere a orelor muncite între 2009 şi 2014, într-o perioadă în care ei evoluează spre funcţii de management şi încep şi să-şi întemeieze familii. Mai mulţi manageri millenniali au raportat o creştere a orelor de muncă (47%) vs. Generaţia X (38%) şi manageri din generaţia Boomers (28%).

* Studiul Global Generations; cercetarea a fost realizată online de compania Harris Poll în numele EY, între noiembrie 2014 şi ianuarie 2015, pe circa 9.700 de adulţi cu vârsta cuprinsă între 18 şi 67 de ani, angajaţi full-time în mai multe companii din Statele Unite, India, Japonia, China, Germania, Mexic şi Brazilia.

Pentru fiecare ţară au fost incluşi respondenţi pe mai multe grupe de vârstă: 400 din Generaţia Y (18-33), 400 din Generaţia X (34-49), 400 Baby Boomers (50-68). Totodată, au fost incluşi 100 de părinţi/nonmanageri, 100 părinţi/manageri, 100 nonpărinţi/nonmanageri şi 100 nonpărinţi/manageri.