Fără regrete. Până la un punct. Despre cariera sa, estonianul spune că nu regretă nicio decizie definitorie pe care a luat-o în momente de răscruce, însă în ceea ce ţine de strategiile de management sunt lucruri pe care ar fi trebuit să le facă mai bine. Una dintre lecţiile învăţate chiar în România este aprecierea competiţiei fără a-i subestima activitatea. „Uneori, când ne aflăm într-o poziţie de conducere, putem deveni prea încrezători, putem avea iluzia că în general ceea ce facem noi e mai bine decât ce fac ceilalţi, iar în această situaţie subestimezi activităţile competiţiei. Aşadar, este foarte important pentru mine să iau în serios orice competitor, indiferent de mărimea sa, indiferent de faptul că e un start-up sau o multinaţională şi încerc să înţeleg în detaliu ce aduc ei în piaţă, cum aduc acel produs în piaţă, care este raţiunea din spate. Nu ne putem complace, iar asta e o lecţie pe care am învăţat-o anii trecuţi”, spune Mikkel.

O altă lecţie pe care a învăţat-o de-a lungul ascensiunii sale profesionale este faptul că „bunul simţ nu are substituent”, atât în mediul de afaceri, cât şi în viaţa privată. Consideră că aceasta este cea mai mare calitate a sa, pe care a dobândit-o încă din copilărie, de la primul său model: tatăl său. Pe lângă bunul simţ, pe care se bazează întotdeauna, Mikkel mai spune despre sine că este foarte calm - „poate pentru că sunt estonian, sau poate nu, nu am reuşit încă să îmi dau seama” -, calitate ce îl ajută să fie raţional şi obiectiv în luarea deciziilor. De asemenea, încearcă să petreacă cât mai mult timp cu oamenii, „pentru a-i înţelege şi a-i ajuta să devină mai buni în ceea ce fac”. Spune despre sine că este mai degrabă o persoană introvertită decât extrovertită, „iar din punct de vedere inspiraţional, cred că aş putea fi puţin mai expansiv, dar trăsătura aceasta merge mână-n mână cu calmul de care spuneam mai devreme”. Consideră că uneori îşi asumă riscuri prea mari, în situaţiile în care este pus să aleagă o anumită cale, iar acest apetit pentru risc se întoarce uneori împotriva sa. Spune că ar fi folositor dacă ar putea să petreacă mai mult timp pe teren, pentru a lua pulsul pieţei în care activează, precizând că lucrează la un plan de stabilire a priorităţilor şi de menţinere a echilibrului. Cu toate acestea, un singur lucru ar schimba la el însuşi dacă ar fi să se întoarcă în trecut: s-ar concentra mai mult pe dezvoltare personală, pe învăţare şi pe oameni, în detrimentul rezultatelor. „Cu siguranţă, aş acorda mai multă atenţie procesului de învăţare, curiozităţii şi nu aş pierde nicio şansă de a mă dezvolta personal.” Adaugă că până în urmă cu câţiva ani era încredinţat că rezultatele obţinute sunt suficiente şi erau scopul său principal în plan profesional, dar în ultima perioadă şi-a dat seama cât de important este pentru oricine să se dezvolte, pentru a-i ajuta şi pe ceilalţi să se desfăşoare mai productiv şi să-şi îmbunătăţească atitudinea. „Eram orb, nu vedeam că adevăratul succes este ceea ce laşi în urmă, în ceea ce îi priveşte pe oameni, de ceea ce îi înveţi şi cum îi ajuţi să îşi descopere maximum de potenţial. Asta înseamnă adevăratul succes pentru mine, nu cifrele, care sunt trecătoare”, susţine Mikkel. Îşi aminteşte acum că această strategie, orientată către oameni, a observat-o şi la unul dintre managerii pe care i-a întâlnit în parcursul său profesional. Istvan Kapitany era manager regional la Shell când Mikkel avea în jur de 27 de ani şi lucra în cadrul companiei, fiind omul şi liderul de la care, spune CEO-ul CCHBC România, a învăţat enorm. „Avea un echilibru frumos de a avea încredere în mine, de a mă face să fiu foarte conştient de această încredere, de a-mi oferi spaţiul necesar şi, în acelaşi timp, de a mă ajuta să învăţ. Ne ajuta să muncim ca şi cum ar fi fost afacerea noastră, iar la acea vârstă era ca şi cum ne-ar fi oferit aripi, fiind foarte confortabil şi în acelaşi timp plin de responsabiliate”, povesteşte executivul.

Spune că se inspiră foarte mult din sport, mai exact din strategiile antrenorilor de baschet, fiind mai cu seamă interesat de felul în care aceştia îşi motivează echipele. Se declară un mare fan al acestui sport, urmăreşte meciurile şi citeşte mult despre acest subiect. Pe de altă parte, visul său din copilărie era să devină jucător profesionist de baschet, „dar nu am reuşit”, spune râzând. Dar dacă i s-ar oferi posibilitatea de a alege între a fi manager general al Coca-Cola HBC şi a-şi urma visul din copilărie, Jaak Mikkel spune, după câteva momente de ezitare: „Bineînţeles, aş alege să fiu jucător profesionist de baschet, e un vis pe care îl am de-o viaţă”, iar replica sa aduce zâmbete în sală. În timpul liber, povesteşte el, joacă baschet cu fiul său, în vârstă de 15 ani, pe care, spune amuzat, îl mai bate încă la meciuri („lucru care se leagă, probabil, şi de faptul că fiul meu petrece mult timp la calculator şi petrece pe teren mai puţin timp decât mine când eram de vârsta lui”). În plus, Jaak Mikkel spune că ia în calcul la modul cel mai serios o carieră ca antrenor de baschet; primul pas ar fi să se ocupe de o echipă de copii, ca hobby. Însă acest lucru s-ar putea întâmpla într-un viitor mai îndepărtat, deoarece în prezent îşi dedică foarte mult timp carierei. Pe de altă parte, subliniază că nu consideră că ar exista un dezechilibru între viaţa sa profesională şi cea personală, deoarece e o chestiune de alegeri, în care trebuie să ştii foarte bine care îţi sunt priorităţile, precizează acesta. „Pentru mine e simplu: familia este întotdeauna prioritatea principală. Dacă simt vreodată că jobul meu afectează binele familiei, renunţ. Bineînţeles, fac tot posibilul să acord atenţie ambelor aspecte ale vieţii mele, dar dacă va veni vreodată momentul pentru o alegere, a mea e foarte simplă”, spune Jaak Mikkel. În prezent, CEO-ul Coca-Cola HBC se declară încântat de faptul că se află în România şi îşi propune să crească cota de piaţă şi portofoliul acestui brand la nivel local, în timp ce pregăteşte noi strategii împreună cu echipa sa. Dacă tot este obişnuit cu relocările, care ar putea fi următorul pas? Jaak Mikkel se vede descoperind noi pieţe, obiceiuri şi culturi, la conducerea unor companii aflate în regiuni îndepărtate, cu o cultură total diferită, cum ar fi Asia sau Africa.