Înante de a prelua fotoliul de manager general al CCHBC România, Jaak Mikkel a condus operaţiunile filialei din Macedonia timp de doi ani şi jumătate. Iniţial, acesta a preluat conducerea filialei macedonene doar temporar, deoarece managerul anterior părăsise compania. În timp ce căutau persoana potrivită, Mikkel, ce ocupa funcţia de manager de vânzări în ţările baltice, a preluat conducerea operaţiunilor din Macedonia, „ceea ce înseamnă o responsabilitate imensă, dar a fost o experienţă extraordinară”, spune acesta; adaugă, glumind, că într-o asemenea situaţie, în care un executiv asigură interimatul, „primeşte doar responsabilităţile, dar doar atât”. Şase luni mai târziu i s-a propus să preia conducerea companiei, pe care a deţinut-o până în 2014, când a venit în România. Stagiul din Macedonia i-a oferit experienţe noi: sistemul funcţionează ca un joint venture între Coca-Cola şi Heineken, cu părţi egale, ceea ce face ca modelul afacerii să fie diferit şi interesant. Întrebat dacă acest sistem ar funcţiona şi în România, Mikkel consideră că nu ar aduce beneficii niciunui brand, ci dimpotrivă. În Macedonia afacerile sunt la un nivel mult mai mic, aşadar ele pot fi complementare şi eficiente, în termeni de logistică, stocuri şi forţă de vânzări. Însă, în cazul României, deoarece ambele companii sunt mari, s-ar produce, în mod inevitabil, conflicte în ceea ce ţine de priorităţi.

Factorul mall în ecuaţia unei decizii. Când i s-a propus funcţia de CEO al operaţiunilor CCHBC în România, spune el, avea deja experienţă în ce priveşte relocarea cu toată familia. Admite însă că a fost surprins, deoarece se aştepta să preia conducerea unei companii într-o ţară în care afacerile companiei sunt de dimensiuni mai mici. „Într-o duminică, m-a sunat managerul regional; dacă te sună duminica să te întrebe dacă ai jumătate de oră, ştii că e ceva foarte important - de bine sau de rău. Mi-a spus că există o oportunitate de a prelua afacerile din România”, povesteşte estonianul. Spune că nu i-a luat mult timp să se hotărască; în aceeaşi seară căuta pe Google, împreună cu familia sa, informaţii despre România, şi spune că una dintre principalele griji se leagă de şcoli. „A fost simplu, prima dată e mai greu”, povesteşte râzând. Şi, răspunzând pe ton de glumă unei întrebări din sală, legată de preocuparea soţiei sale pentru shopping, a spus: „A fost uşor, mallurile din Bucureşti sunt mai atractive decât la Skopje”. A ajuns la Bucureşti în aprilie 2014, dar vreme de circa şase săptămâni a urmat un training, astfel că activitatea sa efectivă în funcţia de şef al CCHBC România a început abia la sfârşitul lunii mai. „În primul rând, este cea mai mare afacere pe care am condus-o până acum, este foarte complexă şi am avut multe de învăţat de-a lungul timpului”, explică Mikkel.

La vremea când a preluat operaţiunile locale, CCHBC nu mai înregistrase creşteri de câţiva ani, „deci am întâmpinat provocări interesante legate de revenirea afacerilor”, spune el. Pe de altă parte însă, un mare avantaj a fost portofoliul vast (reunind circa 16 branduri în diverse variante de ambalaje) şi echilibrat de produse, care nu există la un nivel atât de extins pe toate pieţele. De asemenea, a găsit pe plan local o echipă despre care spune că este foarte bună, ceea ce i-a întărit sentimentul că decizia luată a fost bună. Privind retrospectiv, cea mai bună decizie pe care a luat-o la sosirea în România a fost să asculte, să observe şi să petreacă timp pe teren, cu oamenii de vânzări, „pentru a înţelege în mod practic care sunt barierele de care se lovesc”, povesteşte Mikkel. Pe de altă parte, consideră că nu a acordat suficient timp vizitelor pe teren, deoarece a trebuit să demareze planul de business, iar priorităţile s-au schimbat. Consideră însă că acele câteva luni în care a ascultat şi învăţat i-au oferit o bază bună pentru a acţiona. „Ca să iei cele mai bune decizii trebuie să înţelegi foarte bine afacerea şi contextul local, iar pentru asta e nevoie de timp.” Iar atunci când a trecut la pasul următor în decizii, s-a asigurat că are cei mai buni oameni în poziţiile potrivite. „Într-adevăr, a trebuit să schimb mai mulţi oameni, din mai multe departamente, care nu mai creşteau, nu mai aduceau valoare prin acţiunile lor. M-am axat pe ideea că echipa trebuie să cât de puternică se poate, iar asta a contat mult pentru afacere în următorii ani”, precizează Mikkel.