Aspectul care i-a plăcut cel mai mult la munca în sediul central al corporaţiei olandeze a fost sistemul de control foarte bun care nu permitea pierderea timpului. Bunea exemplifică prin întâlnirile care ţineau între o jumătate de oră şi o oră, dar pentru care în prealabil să făceau toate pregătirile necesare, inclusiv citirea prezentărilor de către toţi participanţii la discuţie. „După ziua normală, cu întâlniri de dimineaţa până seara, petreceai o zi întreagă pentru a citi materialele pentru ziua următoare.“ Iar lucrurile acestea se întâmplau la toate nivelurile, inclusiv la cel de preşedinte.

Propriul program era variat şi implica deseori munca de acasă, în zilele când agenda sa era plină de conferinţe telefonice sau cele în care stătea până seara târziu la birou. Cel mai dificil aspect legat de „supravieţuirea“ sa în Olanda a fost izolarea, care în cele din urmă s-a dovedit a fi şi cel mai bun lucru. „În ţară suntem obişnuiţi să avem un cerc de prieteni care acţionează asemenea unor oglinzi ce îţi trimit mesaje despre cine eşti tu. În lipsa acestui cerc, ajungi să te întrebi singur cine eşti tu de fapt şi să ajungi la adevărata cunoaştere de sine.“ 

În plus, expatrierea a apropiat-o mai mult de fiicele sale. Cea mai mare dintre ele, elevă la o şcoală internaţională în Haga, a simţit din plin efectele mutării când ceilalţi elevi nu voiau să ia masa alături de ea fiindcă venea din zona est-europeană. În prezent, a ales să rămână totuşi în afara graniţelor, crezând că se va întoarce la un moment dat în ţară cu experienţa dobândită acolo.

Gândul executivului de a pleca din birourile centrale ale grupului ING a început să prindă contur odată cu întoarcerea unui număr mare de expatriaţi olandezi dinspre Asia sau America de Sud, după o perioadă în care s-au vândut multe companii din cadrul firmei. „După patru ani petrecuţi în sediul central, îmi doream să mă întorc în companiile mici, mai aproape de firul ierbii, iar acest lucru ar fi durat mai mult din cauza expatriaţilor olandezi care creşteau baza de talente în care mă aflam şi eu.“

Momentul s-a suprapus cu primirea unui telefon de la un recrutor ce i-a propus o poziţie de executiv în cadrul companiei americane de asigurări MetLife, în zona Orientului Mijlociu. Şi-a dorit să rămână în Europa, iar recrutorul a revenit la scurt timp oferindu-i poziţia de CEO al companiei din România. Chiar dacă Emilia Bunea nu a precizat dacă a fost vorba despre o schimbare de roluri, acest lucru este posibil, ţinând cont că predecesorul său, Theodor Alexandrescu, a fost cel care a preluat rolul de CEO al MetLife Golf, cu sediul în Dubai, reprezentând cinci ţări: Kuweit, Qatar, Bahrein, Oman şi Emiratele Arabe Unite.

În acceptarea ofertei, remuneraţia nu a reprezentat un argument, potrivit lui Bunea. „Alegerile pot fi uneori monetare, iar alteori pot reprezenta o investiţie; alegerile monetare se fac mai târziu în carieră, într-un punct în care nu am ajuns încă. În mod similar construieşti un portofoliu de investiţii în care începi cu acţiuni cu risc înalt la tinereţe, iar la o vârstă mai înaintată începi să te retragi către ceva mai predictibil, către obligaţiuni.“ În cele câteva luni de când a ocupat funcţia de la Metropolitan Life, a reuşit să facă o diferenţiere clară între responsabilităţile celor două funcţii. „Este foarte important ca un CFO să fie un manager de oameni la fel de bun ca un CEO, însă un CFO trebuie să fie puţin mai sceptic. Parteneriatele de afaceri ideale sunt cele în care CEO-ul este cu un pas în faţă, iar CFO-ul este vocea raţiunii sale şi intervine în cazul deciziilor pripite.“