Mai puţini, dar mai motivaţi

La începutul crizei, Ambient, unul dintre cei mai mari retaileri de bricolaj din România, se afla la un pas de insolvenţă. A fost un semnal de alarmă pentru proprietarul Ioan Ciolan, semn că trebuie să îşi restructureze compania. În consecinţă, în mai puţin de patru ani, managementul a schimbat din rădăcini întreaga filosofie de organizare a companiei: în primul rând au fost integrate toate companiile care făceau parte din grup într-una singură, în care toate procesele, deciziile şi departamentele erau centralizate. Au urmat apoi restructurările la nivel de personal. Dintre 2.600 de angajaţi, câţi lucrau pentru Ambient în 2007, în 2010 mai rămăseseră doar 1.100. "Dintre cei 1.500 de angajaţi care au plecat, practic doar câteva sute au fost literalmente trimişi acasă. Restul au fost direcţionaţi către alte firme separate pe care compania le-a creat pentru a externaliza toate serviciile care nu făceau parte din activitatea noastră de bază", spune directoarea de resurse umane Judith Kis.

Kis a adăugat şi o divizie de training şi de dezvoltare a personalului care astăzi foloseşte în jur de 70% din bugetul de resurse umane.

Povestea Ambient este numai un exemplu despre cum a modificat criza domeniul resurselor umane, iar modificările nu sunt puţine. "Contrar aşteptărilor, este mult mai greu să găseşti persoane calificate pentru unele poziţii. Asta nu pentru că sunt mai puţine, ci pentru că şi românii s-au maturizat şi au devenit mai precauţi. Nu se mai aruncă cu capul înainte la orice oportunitate. Analizează temeinic înainte de a lua o decizie", spune Andrei Goşu, directorul general al companiei de consultanţă Ascendis. Şi în domeniul trainingului abordarea s-a schimbat: companiile evaluează mult mai atent nevoia de dezvoltare a angajaţilor, îşi definesc clar aşteptările şi organizează licitaţii complexe, nu selecţii de ofertă ca până acum. "Obţin astfel maxim de valoare cu investiţia cea mai mică", spune Goşu, care precizează că în a doua parte a anului 2010 şi prima jumătate a anului 2011 compania sa a participat la mai multe licitaţii decât în restul existenţei sale.

Motivarea şi stabilizarea echipei a contribuit semnificativ la creşterea profitabilităţii companiei lună de lună, iar fluctuaţia de personal din ultimul an a fost de numai 3,2%, spune şi Adrian Olteanu, CEO al Flanco. "Bugetele alocate trainingurilor nu numai că nu au fost diminuate, ci au crescut, ajungând în 2010 la aproximativ un milion de lei, iar pentru 2011 au crescut la 2 milioane de lei", precizează Olteanu.

"Mulţi oameni de afaceri au înţeles în aceşti ultimi ani că o echipă mai mică, dar mai motivată, este superioară uneia mai mari şi mai puţin motivate. În privinţa scăderii vitezei de rotaţie, nu este neapărat o rezultantă a schimbării de strategie pe resurse umane a companiilor, ci reflectă, cel puţin în parte, şi o precauţie mai mare din partea angajaţilor, o nevoie mai mare de siguranţă a acestora", observă Marius Ghenea.

Răzvan Paşol, director general al Intercapital Invest, una dintre cele mai importante companii de brokeraj din România, spune că pe piaţa de capital putem vorbi deja de patru ani de criză, nu de trei, pentru că în luna iulie 2011 s-au "sărbătorit" patru ani de la preţurile maxime ale acţiunilor listate la Bursa de Valori Bucureşti, atinse în iulie 2007. Pe măsura restrângerii afacerilor şi a pieţei, numărul de angajaţi a scăzut în mod corespunzător. "Astăzi operăm cu mai puţin de jumătate din numărul de angajaţi pe care îi aveam în 2007, cifră care se corelează cu scăderea valorii tranzacţiilor de care aminteam mai devreme. În rest, discuţia este similară cu cea legată de investiţii: dacă înainte de criză dezvoltarea şi creşterea erau cuvintele de ordine, iar politica de angajare urma aceste obiective, astăzi orice nouă angajare este analizată mult mai atent. Pentru mine chiar va fi un indicator relevant pentru ieşirea din criză momentul când vom începe din nou să facem angajări pentru a gestiona creşterea pieţei", spune Paşol.

Calitatea de bun manager este dată şi de mesajele pe care le transmiţi intern, în perioade dificile, crede Dorin Catană, director general al Centrofarm. "Dacă nu poţi oferi oamenilor stimulente financiare, traininguri sau alte facilităţi şi eşti nevoit să iei măsuri dure, un efort necesar ca să-ţi păstrezi oamenii buni alături presu-pune mai multă implicare şi din partea ta. Transparenţa la nivel intern este foarte importantă", adaugă Dorin Catană. Un semnal îmbucurător, pe lângă relativa stabilitate a echipelor, este faptul că sectorul privat a reluat angajările: în primele şase luni ale anului numărul salariaţilor a crescut cu 110.000 faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, în special în construcţii, industrie şi servicii.