ZBOARA, PUIULE, ZBOARA

Răspunsul la întrebarea despre cum a început această afacere este, ca la multe altele, succint: "muncind". Ioan Popa era director la o Avicolă de stat, iar în 1991 a demisionat şi a început o afacere pe cont propriu. "În primul rând mă deranjau vremurile acelea când directorii erau schimbaţi de femeile de serviciu. Eu nu accept modul acesta de lucru." Şi-a dat seama că poate face ceva pentru sine, nu pentru alţii şi spune franc că face afaceri pentru a trăi mai bine. "Nu cumva să credeţi că fac pentru alţii. Declaraţii precum <Fac afaceri ca să creez locuri de muncă> sunt utopii şi eu nu spun asta." La fel de hotărât afirmă că munca nu-i e mai dragă decât altora, dar că e mai serios decât mulţi alţii.

Creşterea puilor îi era un domeniu familiar. A absolvit Facultatea de Zootehnie şi Medicină Veterinară (1984) din Cluj-Napoca, s-a angajat la Întreprinderea Avicolă de Stat din Sfântu Gheorghe ca inginer zootehnist şi a ajuns în numai un an şef de fermă. În 1998 a fost numit director tehnic şi director general la Întreprinderea Avicolă de Stat din Alba Iulia, iar în 1999 şi-a luat doctoratul în zootehnie la Facultatea de Zootehnie şi Biotehnologii din Cluj-Napoca.

Antreprenorul îşi aminteşte că începutul a fost foarte greu; n-a avut capital şi a luat bani de la bănci, iar apoi tot profitul a fost reinvestit. N-a avut niciodată vreo ţintă anume, să ajungă, de pildă, la vânzări de un milion sau zece milioane de euro. "Nu mă gândeam că vom ajunge la dimensiunile acestea, pentru că nu-ţi permiteai să crezi aşa ceva. Nu că nu ne-ar fi dus capul, ci pentru că acum e un sistem diferit."

A preluat un CAP, o fostă fermă de vaci pe care a transformat-o într-una de creştere a păsărilor. La început, în 1991, avea doar şapte angajaţi şi toate utilajele erau la mâna a doua. În 1993 a început să cumpere utilaje noi,cu tehnică occidentală, iar afacerea deja a început să crească în paşi mai mari.

La acea vreme produsele se vindeau ceva mai uşor ca în prezent, dar nu era simplu nici atunci. Un paradox al acelor timpuri era că majoritatea magazinelor, în continuare neprivatizate, nu aveau mărfuri pe raft, în vreme ce producătorilor nu le venea la îndemână să-şi valorifice mărfurile. Cauza era lipsa verigilor de legătură, distribuitorii nefiind dezvoltaţi la acea vreme. Unii administratori mai descurcăreţi de magazine mergeau să caute mărfuri la producători, pentru a avea ce să aşeze pe rafturi.

"De regulă, nu livram noi marfa, ci veneau ei la noi şi o luau", îşi aminteşte Popa, care admite că "era altceva" faţă de ce se întâmplă acum, când comerţul modern a înghiţit cea mai consistentă felie din piaţă. Anul trecut, pentru prima dată, ponderea vânzărilor deţinută de reţelele de comerţ modern cu vânzări de produse alimentare a depăşit 50% din piaţă, conform companiei de consultanţă Contrast Management Consulting. Conform aceleiaşi surse, piaţa de retail s-a plasat anul trecut la circa 26 de miliarde de euro.

Şi Transavia îşi vinde peste 80% din marfă prin reţelele moderne de comerţ. "Nu am ocolit comercianţii tradiţionali, doar că puţini îşi pot permite să respecte condiţiile obligatorii", spune Eugenia Opriş, directorul diviziei comerciale. De pildă, magazinele trebuie să aibă frigidere pentru a vinde mărfurile. Lucrurile sunt cu atât mai complicate în cazul cărnii refrigerate, cu termen de garanţie de circa zece zile, interval în care produsele trebuie să părăsească rafturile.

Nu s-a mulţumit cu situaţia confortabilă a unei firme care aducea profit, deşi primul milion de euro l-a făcut "repede, în numai câţiva ani". A simţit permanent că trebuie să aducă şi alte verigi în lanţ. La început a avut ferma, apoi şi-a dat seama că are nevoie de furaje, să nu mai depindă de alţii, că îi trebuie maşini, abator şi aşa mai departe. În dimensiunile de acum ale companiei a înglobat 11 foste societăţi comerciale cărora le-a preluat, de regulă, doar patrimoniul, pentru a nu le moşteni şi necazurile.

Un reper în viaţa firmei a fost momentul când managementul a mizat pe reclamă, Transavia devenind cunoscută la nivel naţional mai cu seamă în urma reclamei "Zboară, puiule, zboară". În 2007 "ne-am gândit să facem un brand de carne", aşa încât a lucrat pentru acest proiect cu Brandient. Multă lume îi spunea la acea vreme că în domeniul cărnii nu poate fi construit un brand, dar Popa nu s-a răzgândit. Pentru asta însă e nevoie de nişte condiţii; "trebuie să mergi ca pe sârmă, în fiecare zi" - carnea trebuie să aibă aceeaşi calitate, iar alimentaţia puilor este un exemplu. "Trebuie să ai tot ce-ţi trebuie, de fiecare dată aceleaşi componente şi aceeaşi calitate."

Zece la sută din cifra de afaceri realizată anul trecut s-a datorat exportului - către Africa, Asia, lumea arabă, Europa - iar ponderea lui creşte anul acesta. Valoarea este însă mai mare, de circa 25% din vânzări, pentru că peste hotare nu vinde carne, ci produse procesate, spre deosebire de piaţa internă, unde cea mai mare parte a vânzărilor revine cărnii. Pentru Transavia, exportul echivalează cu stabilitatea, ca în cazul unui miriapod. "Cine stă într-un singur picior are o problemă, se clatină. De aceea vreau cât mai multe puncte de sprijin pentru companie, să n-o bată vântul", argumentează antreprenorul.

Cu toate acestea, exportul nu este neapărat mai profitabil decât desfacerea produselor pe piaţa internă. Popa spune că nivelul de calitate a produselor vândute în magazinele din România este superior celui al produselor trimise peste hotare. "<Afară> vindem sub alte branduri, nu sub numele nostru şi facem orice produs. Peste hotare se vând produse mult mai slabe calitativ şi mai ieftine decât în România", spune omul de afaceri. Paradoxal, cele ieftine sunt cerute în ţări dezvoltate, cu putere de cumpărare mai mare. "Ţările dezvoltate şi civilizate mănâncă cele mai ordinare produse; singurul lucru care îi interesează este preţul; pe nimeni nu interesează dacă azi sau mâine cumpărătorii crapă."