Un alt exemplu relevant de produs dezvoltat ca urmare a iniţiativelor locale este Fanta Shokata, băutură dezvoltată după ce un angajat al companiei a adus la birou un borcan de socată făcută acasă; ideea a fost preluată, noua băutură lansată în România, iar acum este vândută în toată lumea. La fel s-a întâmplat şi în cazul Coca-Cola Lime. „Aceasta este o altă faţetă a inovaţiei - în momentul în care ai o inovaţie de succes, trebuie să încerci să o reproduci fără să mai treci prin toată partea de cercetare, trebuie să încerci să scurtezi perioada de lansare. Pentru noi, ţinta de timp de speed to market este de circa 20 săptămâni, acum am evoluat la 18 săptămâni. În viitor, sunt absolut convins că lucrurile se vor accelera”, explică Martin. În general, compania lucrează cu un plan anual, precum şi cu unul pe termen lung, cu o durată de la 3 la 5 ani; în perioada respectivă, compania îşi propune ca un număr de produse să fie listate. „Între timp, este foarte util să fii atent la ceea ce se întâmplă în jurul tău, iar planul iniţial poate să ia o nouă turnură. De exemplu, în Irlanda avem un produs, iar anul trecut am introdus o variantă a acestuia care se numeşte Vegified, care este practic suc de fructe cu suc de vegetale; ideea a pornit de la un studiu care arăta că pentru prânz, foarte mulţi consumatori îşi cumpără un sandviş şi ar vrea să bea un suc de fructe sau un suc de vegetale.”

Investiţia în lansarea unui nou produs depinde de complexitatea acestuia: sunt unele simplu de realizat, care nu necesită resurse foarte mari – pentru sucurile de fructe, de pildă, există sisteme tehnologice care pot să determine componentele aromei, componentele de gust elementare, care creează o anumită experienţă a consumatorului; durata şi costul de a introduce un nou produs sunt foarte mici – un exemplu este produsul Colţurile Rusiei, de pe piaţa rusă. La polul opus se află noile tipuri de îndulcitor, pentru care este nevoie de o investiţie enormă, potrivit lui Marcel Martin. „Pentru Colţurile Rusiei, valoarea investiţiei cred că s-a plasat undeva la câteva sute de mii de euro; pentru a dezvolta sistemul de îndulcire cu stevia, fără doar şi poate că s-au cheltuit mai mult de 100 de milioane de euro.” Aşa a apărut Coca-Cola Life, de pildă, o băutură prezentă pe piaţa irlandeză şi alte câteva europene care foloseşte stevia ca îndulcitor; acesta este natural, are 0 calorii, dar are dezavantajul unui gust amărui. „A-l folosi 100% este foarte dificil sau aproape imposibil fără a schimba gustul băuturilor, dar procesul de îmbunătăţire a acestuia continuă şi cu cât acest îndulcitor este folosit mai mult, cu atât calitatea lui evoluează.” Ultima creaţie de acest tip a companiei este Coca-Cola fără calorii, cu îndulcitori bazat pe stevia, lansată în Grecia în 2017 şi care spre sfârşitul anului va fi lansată în Italia.

În ceea ce priveşte fabricile locale ale grupului, din Ploieşti, Timişoara şi Vatra Dornei, Marcel Martin spune că investiţiile bugetate pentru 2018 sunt în linie cu cele din anul anterior, când valoarea acestora a ajuns la 10 milioane de euro (7 milioane de euro într-o nouă linie de producţie la Timişoara şi 3 milioane de euro în extinderea depozitului). Astfel, compania va investi în businessul local o sumă cuprinsă între 12 şi 14 milioane de euro în 2018. „Investiţiile sunt făcute în aceeaşi măsură cu evoluţia pieţei. În momentul în care piaţa creşte, fără îndoială că trebuie să investeşti într-o capacitate de producţie extinsă, în noi categorii şi modernizare. După o anumită perioadă, maşinile ajung la o anumită durată de viaţă - tehnologiile evoluează destul de repede, iar cele noi sunt superioare nu numai ca productivitate, dar şi ca flexibilitate, sunt superioare ca şi consum de energie şi utilităţi. Aceste trei direcţii vor conduce la o continuare a investiţiilor în România.”

Şi partea digitală reprezintă o prioritate, iar compania a introdus câteva sisteme pentru ceea ce se numeşte smart manufacturing – unul dintre acestea este un sistem de monitorizare continuă a sistemelor de producţie. „Fabrici noi nu avem în plan momentan, dar nu se ştie niciodată”, răspunde Marcel Martin la întrebarea referitoare la posibilitatea investiţiei într-o nouă capacitate de producţie. Totuşi, potrivit executivului, România joacă un rol foarte important pentru Coca-Cola: se numără printre cele 32 de ţări din lume a căror performanţă este urmărită lunar de preşedintele companiei The Coca-Cola Company, iar în Coca-Cola HBC fără îndoială că este printre primele cinci ţări. „Este foarte importantă datorită mai multor aspecte, printre care faptul că este o sursă de bune practici şi de talent, sunt foarte mulţi români care lucrează în sistem şi sunt foarte mulţi oameni cu potenţial din grup care sunt trimişi în România pentru a fi pregătiţi.” De pildă Muhtar Kent, preşedinte al The Coca-Cola Company şi fost CEO al companiei cu sediul la Atlanta, SUA, a lucrat în România, în perioada de început a afacerii, la scurt timp după Revoluţie. Iar Martin îl oferă ca exemplu pe directorul financiar al grupului care a preluat în România rolul de director general, iar ulterior a fost promovat în rolul actual, de director financiar la nivel de grup CCHBC. „Atunci când am început să lucrez în companie, Irlanda, Irlanda de Nord erau considerate locurile în care oamenii trebuie pregătiţi, fiind o sursă de bune practici, în prezent România are un rol similar în lume.”

Într-adevăr, Coca-Cola HBC şi-a câştigat, de-a lungul timpului, renumele de „şcoală de manageri”, deopotrivă pentru pieţele internaţionale, cât şi pentru executivii care au ajuns la conducerea altor companii de pe piaţă. Un exemplu este Tudor Furir, executivul care conduce de peste zece ani afacerile Pernod Ricard România, companie care are în portofoliu branduri precum Ballantine’s (whisky) şi Absolut (votcă). Primii paşi pe care i-a făcut într-o companie multinaţională au fost în 1994, când s-a angajat la Coca-Cola în Timişoara. Doi ani mai târziu devenea expat, fiind numit general sales manager la Coca-Cola Krasnoiarsk în Rusia. La întoarcerea în ţară, în 1998, a preluat funcţia de national sales manager la Mars, iar în 2002 a fost numit country manager la Allied Domecq. Este de formaţie inginer, fiind absolvent al Universităţii Tehnice din Cluj-Napoca şi a urmat cursurile unui MBA la The Open University.

CCHBC l-a format, de altfel, şi pe cel mai puternic manager român din întreaga lume, Călin Drăgan. El a preluat anul trecut funcţia de director regional peste ţările ASEAN (ţările din Asia de Sud-Est în total zece state) şi din Orientul Mijlociu pentru gigantul Coca-Cola, potrivit datelor publice. Anterior, el a fost representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o companie formată după unirea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei, Coca-Cola Central Japan, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling. Călin Drăgan s-a consacrat în mediul de business local drept primul român care a ţinut frâiele filialei Coca-Cola HBC. Mai mult, a condus organizaţia în perioade de creştere economică, dar şi în criză, pentru rezultatele obţinute a primit o funcţie de conducere în Japonia în urmă cu câţiva ani, iar de atunci a fost promovat de patru ori. 

Au trecut peste 20 de ani de când managerul a început să lucreze în sistemul Coca-Cola. Proaspăt ieşit de pe băncile facultăţii, îşi amintea Călin Drăgan într-un interviu acordat anterior, ţara abia intrase în era postcomunistă, „nici nu visam pe-atunci pe unde mă va duce viaţa“. Nu trecuse mult timp de când preluase conducerea depozitului Coca-Cola din Timişoara şi brusc şi-a dat seama că trebuie să vorbească limba engleză, pe care la acea vreme nu o ştia – „de vorbit aş fi vorbit eu, dar problema era că nu ştiam o boabă din limba lui Shakespeare“, spune Drăgan, care în timpul mandatului de conducere în Ţara Soarelui-Răsare îşi începea ziua de lucru cu un meditator de japoneză.

Din experienţa sa, povestea executivul în interviul acordat Business Magazin, managerii români sunt foarte diferiţi de cei de alte naţionalităţi. „Suntem tot atât de buni pe cât de mult decidem să investim în propria dezvoltare şi nu sunt puţini cei care fac asta.” O dovadă, subliniază el, este faptul că există mulţi români în poziţii importante peste tot în lume. „Am observat însă că persoanele care provin din ţări în curs de dezvoltare (de exemplu Europa Centrală şi de Est, sud-estul Asiei) sunt mult mai determinate în orice întreprind. Probabil din cauza faptului că oportunităţile de creştere sunt mult mai mari comparativ cu cele din ţările dezvoltate şi implicit disponibilitatea pentru efort este semnificativ crescută. Or, piaţa forţei de muncă a sesizat această tendinţă şi, cu siguranţă, dacă veţi călători în marile centre financiare şi de afaceri din lume (New York, Londra, Hong Kong, Singapore sau Tokio), veţi fi impresionaţi de numărul relativ mare de manageri provenind din aceste zone.”