În ceea ce priveşte diferenţele observate între compania românească şi munca la acel moment într-o companie cu o lungă istorie capitalistă, spune că două lucruri au ieşit în evidenţă, care sunt relevante şi în prezent (chiar dacă admite că acum există şi companii româneşti cu metode de lucru moderne): „Am intrat într-un mediu de lucru bazat pe meritocraţie, în care lucrurile sunt apreciate pentru ceea ce faci, iar întreaga echipă se concentrează pe a face lucrurile cum trebuie, acest lucru însemnând o eliberare. De asemenea, am observat importanţa pe care companiile mari o acordă relaţiilor de lucru şi dezvoltării personale, ceea ce, într-o companie ca Tehnoton, de exemplu, nu era foarte important”.

La Coca-Cola a început să lucreze, la fel ca la Tehnoton, tot în zona tehnică, în rolul de director de producţie, în Iaşi. Ulterior, au urmat mai multe schimbări succesive, urcând în ierarhie până în funcţia de director tehnic pentru franciza din est (compania opera atunci prin patru francize în România - n.red). O schimbare importantă s-a produs în momentul în care directorul general i-a cerut să preia rolul de director comercial pentru distribuţia indirectă. Avea să afle însă că pentru acest pas, mai avea de parcurs o etapă: market developer în zona de vest, în Oradea, lucru care presupunea practic să se întoarcă la un prag de entry level şi abia apoi să revină în Iaşi ca director comercial. A acceptat provocarea şi, privind retrospectiv, spune că a ajuns la concluzia că doar la un astfel de nivel există posibilitatea să dobândeşti o înţelegere pe care altfel este foarte greu să o ai din statistici; în plus, interacţiunea umană pe care o presupunea un astfel de rol ajută la dezvoltarea motivaţiei. „Este foarte important să urmăreşti în carieră o succesiune de experienţe critice care să te ajute să te dezvolţi, mai importante decât o succesiune de titluri de joburi care pot să sune mult mai bine, dar care nu îţi aduc o experienţă nouă”, descrie Marcel Martin perspectiva sa asupra evoluţiei profesionale.

În 1995 a preluat funcţia de director general în Iaşi, rol pe care l-a avut timp de doi ani. Businessul din Iaşi acoperea partea de est a României şi spune că îi este greu de comunicat în cifre ce reprezenta la vremea respectivă. Compania era organizată atunci în patru francize în România, în patru zone diferite; era o perioadă a creşterilor foarte rapide: „Noi creşteam în general cu 30% pe an, lucrurile trebuia accelerate din punctul de vedere al infrastructurii, am pornit iniţial cu sticle de 250 ml, 1 litru, returnabile, apoi am introdus producţia la plastic; baza de clienţi se dezvolta cu acelaşi ritm, în acelaşi timp apăreau noile forme de organizare comercială”, descrie Martin efervescenţa de atunci. El îşi mai aminteşte şi că la vremea aceea, cunoştinţele românilor referitoare la brand erau foarte limitate - compania reprezenta unul dintre simbolurile Statelor Unite şi ale lumii vestice, astfel că era caracterizată de un element de curiozitate. „Toată politica de la vremea respectivă de a aduce frigidere în piaţă, de pildă, reclame luminoase, de a crea o anumită ambianţă, semnifica o apropiere de lumea vestică, atractivă pentru foarte mulţi, şi era un avantaj teribil pentru noi. În acelaşi timp, politica de promovare a dezvoltării personale rapide a devenit apreciată”, îşi aminteşte executivul.

A avut rolul de director general pentru franciza din est a companiei timp de doi ani, după care a fost ales pentru un rol în Rusia, unde fostul director general pentru grup, unul dintre directorii din Irlanda pe care îi cunoscuse la începuturile carierei sale, devenise directorul general al companiei. „Am avut ezitări foarte serioase, iar modul în care am fost convins a fost unul foarte abil: directorul general din Rusia m-a invitat să vizitez compania de acolo, să îi dau o părere referitoare la business, iar după trei zile în care am făcut acest lucru mi-a spus că ideea mea era foarte bună, să mai stau o săptămână să văd cum puteam să o aplicăm. Apoi, mi-a spus să mă mai întorc o lună, să îl mai ajut puţin – după care a început să îmi placă, iar cele trei zile s-au transformat în patru ani”, descrie Martin modul în care a fost convins să accepte experienţa rusă.

A fost numit astfel mai întâi director general pentru franciza din Novosibirsk a companiei, după care a devenit director pentru regiunea Siberiei, unde compania îşi construia primele fabrici. Marcel Martin observă că pentru o companie internaţională care intră pe o piaţă foarte nouă este deseori greu să se conecteze cu piaţa respectivă, or unul dintre rolurile sale era gestionarea acestei probleme. „Modul în care partea de infrastructură se dezvolta în ţările vestice era foarte diferit de modul în care construieşti infrastructură în Siberia şi Rusia - eu fiind din est aveam o altfel de înţelegere a lucrurilor faţă de cei din vest, astfel că am fost o soluţie la momentul respectiv.” Oferă şi un exemplu în acest sens: pentru a construi o fabrică în Novosibirsk aveau la dispoziţie timpul dintre aprilie şi septembrie, perioadă după care începea îngheţul şi era nevoie să găsească firme locale care să deţină mijloacele tehnice necesare să opereze în perioada respectivă - „unul dintre lucrurile care i-au şocat pe cei din vest era faptul că se turna ciment la temperaturi negative cu electrozi puşi în apă pentru a încălzi apa”.

O altă provocare era a diferenţelor culturale. „Sunt uşor de depăşit când reuşeşti să găseşti oameni care au interese similare; eu aveam un prieten foarte bun care era directorul filarmonicii în Novosibirsk, mergeam la concerte acolo. În business, oamenii se raliază împreună pentru ceea ce trebuie să realizeze. Este foarte important să fii atent la ceea ce se întâmplă în jurul tău, să reflectezi, să treci prin filtrul gândirii evenimentele şi să fii flexibil, să poţi să te adaptezi.” O altă provocare a diferenţelor culturale a înfruntat-o într-un moment în care compania voia să conecteze brandul cu tinerii de 17-25 de ani, în contextul în care acesta nu avea o imagine foarte bună în fosta Uniune Sovietică. Compania obişnuia să se folosească în acest sens de asocierea cu sporturile, iar dacă pe alte pieţe era vorba despre baschet sau fotbal, acestea nu erau atât de bine percepute în Siberia, unde în septembrie temperaturile scădeau deja sub -10 grade. Soluţia găsită s-a ivit când conducea prin oraş şi a văzut reclama unei săli de sport care organiza o cupă de lupte greco-romane; protagonistul era Aleksandr Karelin – campion olimpic mondial la acest sport (în prezent membru al parlamentului rus).

S-a dus la sala de sport, s-a prezentat organizatorilor şi le-a spus că este interesat de asocierea cu evenimentul organizat de ei; chiar dacă iniţial ei au spus că nu au mai lucrat cu sponsorizări, au fost în cele din urmă interesaţi de o astfel de asociere. Vorbind despre experienţa conducerii unui business în Rusia la modul general, spune că la vremea aceea compania avea o susţinere foarte clară, Federaţia Rusă îşi luase angajamentul să ajute afacerile internaţionale să se dezvolte, astfel că au creat un climat de business pozitiv. „Sigur că sunt situaţii în care există reguli care trebuie respectate şi flexibilitatea în privinţa regulilor este foarte mică, dar atât timp cât lucrurile sunt înţelese, se poate discuta şi colaborarea noastră este excepţională.” Astfel, afacerea a evoluat, iar Martin spune că şi în prezent Siberia este zona în care Coca-Cola HBC are cota de piaţă cea mai mare dintre toţi competitorii. Per ansamblu, după o experienţă de patru ani acolo, a constatat că este o societate extrem de disciplinată, cu oameni foarte mândri şi în care poziţia personală contează foarte mult, în care lucrurile sunt uşor de realizat atunci când viziunea, comunicarea şi lucrurile sunt clare.

Următorul pas făcut în cariera sa a fost când a obţinut primul rol de director general pe ţară – de data aceasta în Ucraina, funcţie pe care a avut-o timp de trei ani. „Am început cu o afacere de circa 20 de milioane de unit cases care a devenit un business de 110 milioane de unit cases la momentul în care am plecat, a fost o creştere foarte rapidă.” A urmat experienţa africană, unde a fost, tot timp de trei ani, director general pentru Nigeria. „Este un spaţiu cultural total deosebit, este o ţară foarte mare, cu peste 180 de milioane de locuitori şi care în prezent este cea mai mare economie a Africii şi una din primele trei ţări în grupul nostru”, descrie el piaţa africană.