Spune că marea provocare acolo era modernizarea afacerii, care începuse în 1950 şi trecuse prin mai mulţi ani de creşteri şi dificultăţi – infrastructura, de pildă, crea dificultăţi, de aceea exista o extindere foarte mare a numărului de fabrici, care ajunsese la 25. „În momentul în care începi să modernizezi infrastructura, este foarte dificil de modernizat fabrici mici; se face trecerea către unităţi de producţie de dimensiuni mai mari, cu tehnologie modernă şi cu o capacitate mai mare.” În acelaşi timp, businessul avea foarte mulţi angajaţi, 9.000. Rolul său era de a găsi o soluţie pentru a aduce repede totul la nivel european – printre aceasta se număra înfiinţarea unei academii tehnice pentru angajaţii din producţie; dacă iniţial pregătirea în cadrul acesteia dura doi ani, ulterior timpul s-a redus la un an. O altă soluţie a constat în aducerea unui număr de angajaţi care aveau potenţial de creştere în Europa, pentru pregătire. „În prezent, majoritatea fabricilor din Nigeria sunt la aceeaşi calitate cu cele din Elveţia. Am avut un tur cu directorul tehnic pentru The Coca-Cola Company şi a fost uimit de calitatea pe care o avem, de tehnologiile moderne şi, în acelaşi timp, de localnicii foarte bine pregătiţi”. Martin estimează investiţia în această modernizare undeva la 600 de milioane de euro.

În cariera sa a urmat o perioadă a revenirilor, mai întâi în Ucraina, piaţă care trecea printr-o etapă de dezvoltare, iar una dintre priorităţi era expansiunea cu noi branduri, în contextul în care această piaţă se deschidea către cea mondială. „Societatea ucraineană este pentru mine una excepţională: sunt oameni foarte deschişi, foarte veseli, cu adevărat prietenoşi şi cu o tradiţie foarte bogată. Este foarte trist ceea ce s-a întâmplat cu conflictul armat din Doneţk şi sigur asta o să aibă o influenţă asupra întregii societăţi. Ceea ce e pozitiv este faptul că economia ucraineană pare că s-a restabilizat.”

În 2011, românul a ajuns din nou în Irlanda (unde compania are birouri atât în Belfast, cât şi în Dublin), locul în care îşi începuse anterior cariera printr-un stagiu de pregătire în cadrul îmbuteliatorului. „Şi aici am fost la fel de norocos ca în Ucraina, în sensul că în 2010, Republica Irlanda a avut a doua fază a recesiunii economice; pentru aproximativ doi ani am trecut printr-o perioadă serioasă de recesiune. Din acest motiv, lucrul cel mai important a fost reorientarea businessului pentru noile condiţii existente în piaţă.” Printre noile responsabilităţi primite la acel moment se afla inaugurarea unei noi fabrici, prilej cu care a cunoscut-o şi pe regina Angliei, care, printr-o coincidenţă, făcea un tur al fabricilor din Irlanda în acel moment. Dezvoltarea businessului irlandez în prezent depinde de evoluţia negocierilor legate de Brexit – principala problemă poate fi crearea unei graniţe între Irlanda şi Irlanda de Nord. În condiţiile în care nu există o înţelegere între Marea Britanie şi UE, pot exista taxe vamale pentru circulaţia de bunuri între cele două ţări – „asta ar avea un impact, fără discuţie”, explică Martin. 

Din Irlanda a făcut pasul spre centrul de servicii corporative al Coca-Cola HBC, cu misiunea de a integra ceea ce se numeşte supply chain (care include activităţi care încep de la achiziţii, planificare, producţie, logistică şi calitate, sustenabilitate). În primul an petrecut la sediul central al companiei, a raportat directorului de grup pentru supply chain, iar apoi i-a preluat rolul, devenind astfel responsabil de circa 12.000 de angajaţi. Din această funcţie, are patru priorităţi: prima dintre acestea este de a identifica talentele din companie – lucrul cu oameni de calitate, implicaţi (compania măsoară performanţa în grup împreună cu compania Towers Watson, pe baza unei metodologii internaţionale). „Ceea ce măsoară studiul respectiv este cât de dedicat, pasionat, se simte un angajat şi principalul rezultat este identificarea modului în care mediul de lucru îl stimulează pe angajatul respectiv să fie cel mai bun, să performeze la nivelul lui cel mai bun.” O a doua prioritate, denumită service leadership, are ca scop măsurarea colaborării între lanţul de producţie şi celelalte funcţii ale grupului (nivelul de stocuri, de pildă, sau speed to market - în cât timp ajunge un produs nou pe piaţă). Celelalte două priorităţi sunt reprezentate de cost leadership (concentrat pe eficienţă şi productivitate) şi sustenability leadership (calitate, protecţia muncii şi sustenabilitate).

Inovaţia este o preocupare importantă a CCHBC şi reprezintă şi aceasta una dintre responsabilităţile principale ale românului. El spune că, în general, investiţiile anuale ale grupului se plasează undeva la 400 de milioane de euro pe an, în 2018, circa 85% sunt dedicate inovaţiei. Există mai multe categorii şi produse noi la care lucrează, iar lansările se fac în funcţie de specificul pieţei, explică Marcel Martin, după un studiu de piaţă dezvoltat de marketing, urmat de dezvoltarea elementelor de inovaţie care să răspundă unor nevoi de către supply chain. „Partea de inovaţie este, fără discuţie, o prioritate şi nu este un lucru uşor pentru nicio companie. În general, capabilităţile pe care o companie le foloseşte – şi când spun capabilităţi nu mă refer doar la cunoştinţe, dar şi la sisteme, procese, criterii de succes pentru a dezvolta produsele existente – sunt foarte diferite pentru capabilităţile pe care trebuie să le foloseşti pentru a dezvolta produse noi.” Dacă, pentru produsele existente, optimizarea este cuvântul cheie (prin standardizare, metode de a creşte productivitatea, simplificare, de a reduce priorităţile la ceea ce este cu adevărat esenţial), când vine vorba de inovaţie, cuvintele de bază sunt viteza, flexibilitatea, deschiderea, selecţia rapidă a diverselor soluţii, ambiguitatea, capacitatea de a acţiona cu ambiguităţi, precum şi modul în care este integrat eşecul. „În categoriile existente, eşecul nu este parte din plan, ai parte de planuri de contingenţă, de alternative, dar pentru a inova cu adevărat, dacă excluzi partea de eşec, practic excluzi o bună şansă de a crea un lucru cu adevărat deosebit.”

Din rândul proiectelor inovative, oferă ca exemplu dezvoltarea liniei aseptice de producţie de la fabrica din Ploieşti pentru producţia Cappy Pulpy, prima linie de producţie din lume care a fost capabilă să producă suc de portocală cu pulpă de portocale; ulterior reţeta a fost aplicată şi altor fructe. „Este o inovaţie, fiindcă se folosesc bucăţi de fructe, pulpă, dar vom dezvolta soluţia aceasta adăugând bucăţi de fructe mai mari – chunky – şi o soluţie care se numeşte bulby, o membrană făcută din plantă de mare, care este digerabilă. Membrana aceea poate să conţină în ea o aromă diferită de a produsului, iar când acesta este băut, membrana se dezintegrează şi generează o altă aromă, o băutură care credem noi că va avea succes în rândul tinerilor”, descrie el două dintre proiectele pe care le studiază în prezent.

Marcel Martin spune că CEO-ul şi preşedintele companiei, James Quincy, şi-a exprimat clar dorinţa de a deveni „beverage for life company”, o companie care produce mai multe tipuri de băuturi – cel mai recent exemplu în acest sens fiind ceaiurile reci Fuzetea, lansate şi pe piaţa locală în 2018. „Lansările se fac în funcţie de specificul pieţei, inovaţia este creată în special printr-un studiu de piaţă condus de marketing, iar în supply chain dezvoltăm elementele de inovaţie care pot să răspundă anumitor nevoi de piaţă, în funcţie de propunerile departamentelor de marketing.” Astfel, sunt propuse anumite soluţii pentru diverse pieţe (spre exemplu, o băutură cu un conţinut ridicat de proteine), acestea trec prin sistemul de cercetare şi, atunci când e cazul, o soluţie este propusă.

La nivelul lanţului de producţie, compania lucrează pe trei niveluri diferite, printr-un sistem de promovare a inovaţiei cu origini japoneze care se numeşte kaizen – metoda a fost dezvoltată de Toyota şi se aplică în toate fabricile, în toate centrele de distribuţie. „Orice angajat poate să completeze un simplu formular în care să vină cu o sugestie, managementul revede săptămânal propunerile angajaţilor şi are şi un sistem de urmărire a evoluţiei acestor idei.” Al doilea nivel este reprezentat de o platformă internă pe care o folosesc pentru a împărtăşi bunele practici - inovaţiile care s-au dovedit a fi utile şi care au fost aplicate sunt introduse pe platforma respectivă. „În ultima lună, fabrica din Ploieşti a fost recunoscută pentru două iniţiative - una dintre acestea este un sistem de monitorizare a pierderii de energie, care a luat locul I pentru sustenabilitate în grup, locul II a fost luat de unul dintre angajaţii din Ploieşti cu un sistem de recirculare a apei de la linia de aseptic.” Al treilea nivel este reprezentat de un hub de cercetare şi dezvoltare al Coca-Cola HBC; propriul grup de research & development, care este practic virtual conectat cu grupul de cercetare pentru Coca-Cola în Bruxelles, pentru Europa, în Atlanta pentru lume, în Shanghai pentru Asia.