CGS căuta suport, în Europa, în mai multe limbi străine, pentru clienţii lor. După turul pe care l-a făcut în firmă, pentru prezentare, a fost întrebat de Friedman dacă firma este sau nu de vânzare. „Firma nu este de vânzare, este vândută deja“, a răspuns Sterescu. „Adevărul este că aveam şi o ofertă de la fondul de investiţii 3TS şi aveau o perioadă de exclusivitate. Dar nu s-au mişcat cum trebuie şi cum s-a terminat perioada de exclusivitate am început negocierile cu CGS, iar preţul s-a făcut la un breakfast, la Intercontinental, în toamna anului 2006.“ Nu a negociat oferta, a fost mai mult decât speram, aşa că a spus „We have a deal“. Acţionarii şi-ar fi dorit un preţ mai mare, dar au acceptat decizia lui Sterescu, mai ales că era un moment în care firma nu mai putea creşte prin forţele proprii. „Ceea ce am vândut tot timpul şi ce vindem şi în continuare este echipa“, spune Sterescu. Dacă acea echipă pleca, lucrurile nu mai aveau valoare. Procesul de due diligence s-a făcut rapid, în patru zile, lucru explicat prin rapiditatea cu care se iau deciziile în CGS, companie cu un puternic spirit antreprenorial, iar decizia de a cumpăra EasyCall şi a veni în România a fost instantanee. „Nu a doua zi, ci a treia zi după ce am convenit tranzacţia CFO-ul CGS, alături de şeful departamentului de legal şi de reprezentanţii firmei de consultanţă aterizau la Bucureşti, iar faptul că au terminat due diligence în patru zile spune şi faptul că firma noastră avea totul pus la punct şi corect. Niciodată nu am avut o altă contabilitate, o altă raportare. Din prima zi a fost construită aşa şi acesta este un sfat pentru oricine începe un business: este greu să le plăteşti pe toate, este greu să respecţi ceea ce trebuie respectat, însă, dacă ai o uşoară gândire pe termen lung, firma trebuie să fie aşa cum trebuie. Este mult mai uşor de gestionat, de auditat, de vândut la un moment dat.“

Sterescu a aflat şi cine erau misterioşii însoţitori ai lui Friedman, care nu-şi dădeau cărţile de vizită: erau clienţii CGS. Friedman şi o parte din clienţii săi făceau o cercetare a pieţei din Europa, voiau să vadă unde pot veni să facă afaceri, iar clienţii au acceptat, şi ei, tranzacaţia cu EasyCall. „A durat, ulterior, cam doi ani de zile până când clienţii au venit în România.“

Sterescu şi-a făcut o fotografie cu ordinul de plată şi a păstrat pixul cu care a semnat documentele tranzacţiei. Conform cerinţelor contractului, trebuia să rămână la conducerea companiei timp de trei ani, dar a rămas mult mai mult, pentru că a simţit că investitorul îşi doreşte să crească afacerea şi îşi doreşte să investească în echipă şi să fie aici şi peste 10 ani.

Ce au schimbat americanii? „Au reţeta lor, iau decizii repede, fac micromanagement, sunt oameni de business care se implică până la nivelul cel mai de jos.“ Phil Friedman i-a spus că atâta timp cât lucrurile merg bine, nu vor interfera cu deciziile sale, dar, dacă îşi vor îndesi drumurile la Bucureşti, înseamnă că ceva nu este în regulă. Acum vine cam o dată pe trimestru, ceea ce este un lucru liniştitor. „Americanii au deschis uşi, nu au venit cu clienţii. Acesta este modelul şi acum, când apare un potenţial client este trimis de americani în România, iar noi îl convingem de capabilitatea de a oferi serviciile pe care clientul şi le doreşte sau încercăm să vindem şi alte servicii care i se pretează. Aş spune că ei deschid uşi şi au capacitatea, faţă de români, de a accesa alte niveluri. Clientul nostru îşi dă pe mâna noastră clienţii lui finali, deci îşi dă, practic, businessul. Aşa că el trebuie neapărat să vină aici şi să fie convins că echipa CGS România este o echipă care îi va duce suportul pentru clienţii lui finali la un alt nivel.“

CGS lucrează într-un business unde costul muncii are cel mai mare impact asupra preţurilor pentru clienţi. „Noi oferim în acest moment servicii în 18 limbi străine, preţurile fiind în legătură directă cu limba străină în care omul va furniza serviciul. Evident, limba română este cu tariful cel mai scăzut, şi variază şi în funcţie de aptitudinile de care se leagă, de comunicare, de suport tehnic, de vânzare, situându-se între 950 şi 1.400 de euro. În engleză este nivelul următor, care ajunge de la 1.400 către 2.000 de euro.“ Următorul nivel este zona „franceză - spaniolă - italiană“, urmat de „germană“, o zonă care devine din ce în ce mai competitivă, pentru că sunt foarte multe firme care au venit în România pentru vorbitori de germană. „Din fericire, sistemul educaţional în limba germană a luat amploare în ultimii ani şi oferă oameni, dar nu cred că ţine pasul cu cererea. De la o lună la alta apar firme în România care mută suportul din alte ţări în România pentru limba germană. La noi germana oferă un volum de 8 - 10 ori mai mare decât franceza şi se situează în zona 2.000 - 2.500 de euro.“ Vorbitori de germană se găsesc şi în Polonia, iar un alt segment de firme doresc vorbitori nativi de limbă germană. „Nu găsim aşa ceva, chiar dacă avem noi spunem că avem această comunitate de 500.000 de familii de saşi; tinerii nu mai vorbesc germana. Bratislava în schimb ne concurează tare de tot pe limbă germană nativă, pentru că vin vorbitori de limbă germană din Austria. Bratislava este la 50 de minute de mers cu maşina şi sunt mulţi tineri austrieci angajaţi.“

Cele mai scumpe zone sunt limbile nordice. Un vorbitor de limbă nordică refuză orice ofertă sub 1.700 de euro net, şi cum limbile nordice vin la pachet cu cele mai populare solicitări, nu pot fi refuzate.

„Trebuie să ieşim din zona diferenţierii prin salariu şi multe firme au conştientizat că trebuie să ofere angajaţilor multe alte beneficii, pe lângă cele clasice, cum sunt bonurile de masă, telefonul, laptopul sau serviciile medicale. Acum se pune accent pe mediul de lucru, pe zone de relaxare, pe zile libere, pe adaptarea programului în funcţie de necesităţi, pe subvenţionarea unei părţi din vacanţă. Trebuie să ai o abundenţă, un portofoliu de iniţiative.“