Şi-a dorit în copilărie să devină inginer. Aşa că a urmat ştiinţele reale şi crede că ar fi ajuns un inginer, undeva într-un institut de proiectări, asemenea părinţilor. Mai târziu, în liceu, sângele de antreprenor a început să se simtă. Recent a avut o întâlnire cu foştii colegi la care şi-a amintit cum Vladimir organiza excursiile şi cum Vladimir mergea gratis pentru că mai făcea un ban pe lângă. Şi-a amintit şi cum voia să facă prima firmă cu un coleg, în 1991, de producţie de mobilier la comandă. „Pentru noi era ceva spectaculos, credeam că ne luăm două ferăstraie şi o bormaşină şi facem mobilă la comandă. Sincer, cred că ar fi avut succes, cred că n-am fi fost perdanţi.“ Tot alături de un coleg de liceu a avut o tentativă de producţie a echipamentelor de protecţie pentru constructori, bazându-se pe ideea că în România se va construi foarte mult, iar cererea de mănuşi sau de şorţuri din piele va creşte considerabil. Au fost cumva înaintea vremurilor: au cumpăat un camion cu piele crudă şi au închiriat un depozit. Afacerea a eşuat, pentru că realitatea contactului cu pielea neprelucrată a depăşit puterile tinerilor antreprenori în devenire.

În cele din urmă, influenţat şi de părinţi, s-a angajat la primul job serios, la operatorul de telefonie mobilă Connex, acum Vodafone. Era anul 1997 şi a făcut parte din al doilea val de angajaţi; a început să lucreze la departamentul de relaţii cu clienţii, ulterior în departamentul de retenţie a clienţilor, iar apoi în departamentul de gestionare a clienţilor stategici şi instituţionali. A fost şi primul angajat al departamentului suport pentru servicii date. Întors la conducerea „relaţiilor cu clienţii“, a intuit necesitatea apariţiei departamentelor de call center, şi de aici a apărut ideea de a crea o echipă de 10 - 20 de oameni care să facă suport pentru mai multe firme. Era în anul 2003, an în care apare EasyCall.

Pentru un call center investiţia este foarte mare, iar afacerea este una în care cheltuielile cu salariile şi beneficiile acordate angajaţilor deţin o pondere însemnată, spre 80%. Însemnate sunt şi investiţiile în infrastructură, dar apare şi problema cash-flow-ului, aşa că businessul pare mai degrabă unul pentru o companie deja activă şi mai puţin pentru un start-up. „Orice calcul făceam, nu puteam susţine eu afacerea. A trebuit să găsesc doi investitori, unul din zona bancară şi unul din zona de telecom.“ Cei doi au spus că investesc, dar i-au cerut să se implice 100% în afacere; „sincer, au avut dreptate, pentru că nu le poţi face pe toate“. Cei doi investitori l-au lăsat să ia orice decizie dorea, un alt lucru important pentru cel ce vine cu cunoştinţele, cu know-how-ul. Relevant este faptul că la momentul vânzării firmei către CGS unul din cei doi a întrebat: „Unde este sediul, unde trebuie să vin?“.

EasyCall şi-a început activitatea în toamna anului 2003, fiecare partener a avut câte o treime din afacere, iar investiţia iniţială a fost de 40 - 50.000 de dolari. Primul sediu a fost într-o clădire de birouri din cartierul Floreasca, un sediu nu prea bun pentru un call center, pentru că erau multe spaţii mici, dar atât îşi permitea atunci. „A fost un moment când am fost la trei săptămâni distanţă de a închide, pentru că devenise o gaură neagră“, îşi aminteşte fostul antreprenor. Între septembrie 2003 şi vara lui 2004 compania nu a avut niciun client şi niciun venit. „Am fost foarte optimist în legătură cu cererea de servicii de call center pe piaţă, însă ne-am lovit de faptul că piaţa nu cunoştea conceptul de outsourcing şi nu cunoştea conceptul de call center.“ Drept urmare, în anii 2003 - 2005 EasyCall, alături de Softwin, compania antreprenorului Florin Talpeş, a trebuit să „educe“ piaţa, să meargă la cât mai multe conferinţe pe diverse domenii, unde încercau să îşi adapteze oferta pentru diversele industrii, să prezinte companiilor beneficiile şi oferta companiilor de call center, care sunt paşii de urmat şi ce obţii într-un contract de outsourcing, ce se pierde şi ce se câştigă într-un astfel de contract.

„În cele trei săptămâni a apărut primul client, care a generat primul venit, venit care nu a acoperit cheltuielile, dar a arătat acţionarilor că exista speranţă. Primul client a fost GlaxoSmithKline, care la momentul respectiv lansase o campanie împotriva fumatului şi care se aştepta la sute de mii de apeluri. Am cumpărat, drept urmare, o grămadă de calculatoare, dar lumea nu a fost foarte interesată, prea mulţi nu au sunat.“ Al doilea client a fost Connex, cu o campanie temporară, dar lucrurile au început să meargă bine la apariţia celui de-al treilea client, Pinnacle Systems, pentru care au început să ofere suport în mai multe limbi. „În momentul acela, practic, împreună cu Softwin şi cu o companie din Timişoara, Business Relations, am reuşit să punem România pe harta europeană de servicii multilingvistice, pentru că am participat la tot felul de evenimente în străinătate, Germania, Austria sau Anglia, unde am vândut capabilităţile României şi calităţile pe care România le poate da prin resursa umană pe care o are în zona de multilingvism“, spune Sterescu. Au fost momente când, în weekend, răspundea la două - trei telefoane în acelaşi timp, pentru clienţi diferiţi, momente prin care trece fiecare antreprenor, când trebuie să îşi suflece mânecile şi să se întâlnească cu clientul final.

Vladimir Sterescu a povestit şi despre un moment interesant, care implică presa şi efectul presei asupra afacerilor, ceva ce au recunoscut puţini antreprenori sau şefi de companii, de-a lungul timpului. „În a doua jumătate a anului 2004 presa a început să preia ideea că România are o forţă de muncă tânără şi bine pregătită şi capabilă să ofere servicii de suport. După ce presa a preluat ideea, am început să intrăm în atenţia consultanţilor marilor companii, iar acestea au intrat pe piaţă. Este vorba de mari jucători, ca HP, Oracle, Genpact sau Accenture. În 2004 - 2005 au luat decizia, pe baza unor consultanţi, iar în 2006 - 2007 au început să deschidă, aşa că în 2007 toţi marii jucători din zona de outsourcing, IBM, HP, Genpact, Wipro, erau prezenţi.  Şi încă mai vin.“