Tot în internship la compania tatălui este şi Theodora Bucur Popa, 23 de ani, unicul copil al omului de afaceri Ioan Popa. Fondatorul procesatorului de carne de pasăre Transavia lucrează din acest an alături de fiica sa şi speră ca ea să preia curând, în totalitate, frâiele afacerii care rulează în prezent peste 100 de milioane de euro anual. „Prima zi de lucru a fost la abator, am trecut prin fiecare sector de activitate, prin ferme, am stat în hală cu puii, însă îmi place ceea ce fac“, povestea tânăra la evenimentul Campioni în business, organizat recent de Ziarul Financiar.

După ce a absolvit ştiinţele economice la Universitatea Babeş Bolyai din Cluj-Napoca, Theodora Popa s-a mutat de pe băncile şcolii în biroul de lângă tatăl ei, unde învaţă despre comenzile de furaje pentru găini, dar şi despre sacrificările din abator sau despre înmulţirea păsărilor din ferma de la Oiejdea. Oricum, fiica lui Ioan Popa a stat aproape de afacerea tatălui său încă de la 16 ani, însă în prezent lucrează în Transavia cu normă întreagă. Transavia este în prezent cel mai mare procesator de carne de pasăre de pe piaţa locală, deţine ferme zootehnice, abator, fabrică de nutreţuri combinate şi în ultimii ani s-a concentrat pe construcţia unui sistem de producţie integrat prin preluarea în arendă de teren arabil. Theodora Popa va avea de gestionat producţia a 55.000 de tone de carne de pui în facilităţile Transavia, unde cresc 25 milioane de pui şi sunt incubate 30 de milioane de ouă.

Implicarea familiei, soluţionarea conflictelor de familie şi planificarea succesiunii reprezintă elemente esenţiale pentru asigurarea succesului în dezvoltarea afacerilor de familie şi transferul acestora către o nouă generaţie, se arată într-un raport al companiei de audit şi consultanţă PwC România. În privinţa planurilor de viitor ale afacerilor de familie, majoritatea respondenţilor (52%) iau în considerare  transferul afacerii de familie către noua generaţie. 19% se gândesc la transmiterea proprietăţii către noua generaţie, dar la aducerea unui management profesionist, în timp ce 23% au în vedere vânzarea afacerii sau listarea acesteia. Mai mult de jumătate dintre afacerile de familie româneşti incluse în raport plănuiesc să transfere noii generaţii atât proprietatea asupra afacerii, cât şi managementul.

Preocupările centrale sunt acelea că noua generaţie nu va dori să se implice în management sau că s-ar putea să nu fie pregătită la timp pentru preluare. Analiştii de la PwC susţin că antreprenorii români acordă mai puţină atenţie aspectelor importante precum elaborarea unui plan de succesiune clar. Numai o treime dintre respondenţi au considerat acest fapt o provocare cheie pe termen mediu.

„Mediul antreprenorial din România se află la momentul transferului către cea de-a doua generaţie şi nu consider că ar exista probleme, cât mai mult o lipsă de experienţă cu un asemenea proces“, spune Ionuţ Sas, director al departamentului de servicii de consultanţă fiscală din cadrul PwC România, care spune că, faţă de ţări dezvoltate din punct de vedere antreprenorial în care afacerile de familie se află la al cincilea transfer de generaţie, există un ecart de experienţă în a realiza în mod eficient acest proces.

Oficialii de la PwC România spun că cea mai bună soluţie pentru antreprenori este să formalizeze acest plan de succesiune în diverse etape, ca un „plan de afacere“ în care trebuie incluse scenarii, precum şi aspecte tangibile despre cum se va realiza acest plan.

Implicarea tinerei generaţii în conducerea activităţilor companiei şi transferul de cunoştinţe muncind alături de părinţi sau de directorii companiei în diverse iniţiative, cunoaşterea în detaliu a activităţii fiecărui departament şi a rolului acestuia, existenţa unei structuri operaţionale şi de management care să asigure funcţionarea fără deviaţii majore pe durata tranziţiei, asigurarea unui suport consultativ, fie de către părinţi după retragerea lor din partea executivă, fie de către un mentor, sunt activităţi care necesită planificare, timp şi resurse, atât în cadrul familiei, cât şi în organizaţie.

Apoi, asigurarea unei structuri juridice şi fiscale flexibile pentru transfer este un aspect important, care trebuie analizat şi planificat în avans pentru a gestiona în mod rezonabil toate părţile implicate. „Viziunea şi strategia noii generaţii ar putea constitui o noua paradigmă pentru afacere, iar acceptarea acesteia de către organizaţie ar putea să necesite o anumită perioadă de timp. Acest proces de schimbare poate crea anumite dificultăţi şi chiar frustrări cu privire la viteza implementării sale“, mai spune Ionuţ Sas. Fireşte, succesul va depinde de existenţa unei viziuni de afaceri şi a unei strategii coerente, de existenţa unei echipe de management de încredere, de o structură organizaţională flexibilă, de viteza de adaptare la schimbările mediului de afaceri. Şi, nu în ultimul rând, de planificarea succesiunii către o a treia generaţie, ca un subiect de mare importanţă chiar dintr-o fază incipientă.