„Eu cred că o ai în sânge, pentru că nu ai învaţat-o. Nu ştiu managerii ceilalţi de top, cu care ai vorbit, dacă au făcut «ASE» şi «MBA» şi acolo au învăţat cum să fie managerii. Şi cred că mulţi (...) care au fost manageri de top n-au avut unde să înveţe cum să fie manageri.“ B.N. (manager)

Interesant este faptul că, odată intrat în detalii legate de trecutul lor, de copilărie, constaţi că toţi cei care au declarat că „au în sânge“ acest spirit de lider au trecut prin experienţe, au avut în jurul lor exemple care le-ar fi putut dezvolta această aptitudine:

„Tata a plecat de la fabrică, şi-a dat demisia, a zis: de mâine fac... şi s-a apucat, a făcut şi taximetrie, a făcut şi electronice. Mă lua cu el la lucrări, la... oameni care n-au stare şi care...“ R.A. (antreprenor)

„Erau douăzeci şi şase de clase numai clasa a XII-a, douăzeci şi şase ori patruzeci de copii, deci o mie douăzeci şi şase de copii doar în clasa a XII-a. Vreo nouă sute în a XI-a, vreo şapte sute în a X-a, or mai fost cinci sute în a IX-a.  Deci ne uitam la 2-3.000 de copii într-un liceu şi este un teren de fotbal şi cinci minute de pauză. Cine joacă? Nu la ora de sport, în pauză. Cine joacă, frate, pe terenul ăla?“ B.N. (manager)

„OK, fain, părinţii mei au fost profesori, oameni deschişi, care au vorbit în faţa unui auditoriu de când se ştiu, dar nu cred că de acolo. Ceea ce m-a ajutat pe mine foarte mult în primii ani a fost interacţiunea cu grupe de oameni, de copii. Eu am fost de când mă ştiu, la 3 ani de zile, prima oară în tabără, în cârca unui elev de-al lui taică-miu. Şi de atunci, vară – iarnă, invariabil, am mers în tabere. Eu cred căăsta a fost un, dacă vrei, avantaj competitiv sau foarte foarte important.“ T.D. (manager)

Pe lângă acest „ADN“ personal, care se dovedeşte, de fapt, a fi educaţie, liderii cu care am interacţionat au vorbit, toţi, despre diverse situaţii, puncte de cotitură în carieră, în care reţeaua socială, „cineva“, le-a schimbat direcţia.

„Am avut-o ca profesor pe doamna (...) care pe vremea aceea era (...) şi dânsa a fost numită acolo director de marketing, eu am avut lucrarea de diplomă pe asigurări şi d-na (...) a fost coordonatorul de lucrare şi după aceea m-a recomandat la firma (...) în ultimul an, unde îl ştia pe directorul general, fostul meu şef, şi m-am dus la un prim interviu, după aceea ne-am cunoscut, a mai trecut o perioadă în care eu m-am dus, ştiu că m-am dus la un moment dat, era o conferinţă legată de asigurările de catastrofe, pe tema asta am avut şi eu lucrarea de diplomă şi colo am fost invitat de d-na (...), după aceea fostul meu şef de la (...) m-a chemat la un nou interviu şi m-a pus să îi fac şi o expunere cu ceea ce s-a discutat acolo şi în felul ăsta m-am angajat imediat după ce am terminat facultatea.“ C.F. (manager)

În cercetarea cantitativă, întrebaţi care sunt primele elemente care au dus la succesul personal, liderii au ales, în acestă ordine, ambiţia, munca, know-how-ul, pasiunea, încrederea şi credibilitatea.

Interesant este că în monentul în care i-am rugat să răspundă care sunt principalele elemente care duc la succes în România, aceeaşi oameni au selectat ambiţia, cunoştinţele, networkingul, munca şi contextul.

Cu alte cuvinte, observăm uşor că atunci când este vorba de succesul personal au indicat atribute intrinseci (ale lor, un „dat“ personal, tot din categoria ADN-ului), în timp ce pentru a obţine succes „în general“ în România este nevoie şi de elemente extrinseci: de networking şi de context (adică de noroc).

Acest tip de atribuire este făcut atât de către manageri, cât şi de antreprenori, şi în acest caz profilul lor fiind similar.

O altă observaţie interesantă este faptul că femeile sunt mult mai ambiţioase decât bărbaţii, dar au mult mai puţină încredere în ele.