Există însă şi cazuri în care 10-12 ore de muncă pe zi par totuşi puţine. Poate nu în România, ci pe Wall Street. Acolo, tinerii bancheri de investiţii în devenire petrec chiar şi 100 de ore pe săptămână la serviciu, situaţie care ajunge să se permanentizeze. Implicit, viaţa lor personală este aproape inexistentă, nu-şi pot întemeia familii şi nu au timp de sport, concerte, teatru sau alte activităţi sociale. Matt Levine, fost vicepreşedinte la Goldman Sachs, care acum editează blogul financiar Dealbreaker şi scrie ocazional pentru Planet Money, povestea recent că imaginea este cât se poate de reală pentru bancherii de investiţii aflaţi la început de drum, chiar dacă nu în totalitate.

Săptămâna de lucru de 100 de ore este o realitate în măsura în care tinerii de pe Wall Street trebuie doar să petreacă acest timp în birou. „O mare parte din zi este mai mult sau mai puţin petrecută de ei stând şi urmărind videoconferinţe, iar munca lor în Excel începe abia atunci când şefii pleacă acasă seara şi le lasă lor sarcinile„, spune Levine. „Nu sunt 100 de ore de muncă fizică şi nici măcar intelectuală. Sunt 100 de ore în care pur şi simplu trebuie să fie prezenţi.„ Altfel spus, în cele chiar şi 20 de ore din zi în care stau în birou, juniorii fac şi destule lucruri care nu au legătură cu serviciul, cum ar fi, de pildă, să urmărească un meci de fotbal. „Primii doi până la cinci ani sunt cei cu adevărat grei„, dezvăluie Matt Levine paradigma workaholicilor de pe Wall Street.

Cel mai des întâlnit motiv pentru care angajaţii devin workoholici este acela al ambiţiei de a se menţine pe actuala poziţie sau de a urca mai sus în ierarhia organizaţiei, crede psihologul Bogdan Lucaciu. Pe de altă parte, spune el, şi „şefii cei mari„ se simt mai bine atunci când sunt înconjuraţi de inferiori.

„Înconjurat de subalterni, şeful se poate simţi mai bine ca acasă, pentru că intimitatea aceea de la sfârşitul programului este mai mare poate decât cea de acasă. În plus, pentru că productivitatea angajaţilor este mai scăzută la orele respective, e mai mare «cheful» de socializare. Angajaţii sunt epuizaţi intelectual şi de aceea există o tărăgănare, o procastinare la final de program în care se termină entuziasmul zilei care a fost„, spune psihologul Lucaciu.

Un alt motiv pentru care angajaţii lucrează suplimentar este că aceştia preiau exemplul şefului care stă mult peste program. „Ceea ce nu este neapărat bine, pentru că poate însemna faptul că şeful nu îşi face treaba cum trebuie sau că are prea multe responsabilităţi pe care nu ştie să şi le organizeze, e prea încărcat„, explică Mihai Matyas, directorul general al La Fântâna, un executiv cu ani buni de experienţă. Statul peste program, în opinia lui, a devenit un soi de cutumă a angajatului român, pentru că angajaţii se jenează să plece de la serviciu înaintea şefului, chiar dacă acesta nu s-ar supăra. Iar această obişnuinţă a angajaţilor poate fi observată în cele mai banale cazuri.

„Îmi fixez timpul să ajung acasă şi să am loc de parcare în fiecare seară în funcţie de ceea ce am observat în decursul timpului. În blocul în care locuiesc, la parter, sunt două bănci.

De regulă, şefii parchează în faţa blocului, iar angajaţii în spatele blocului, iar în toţi aceşti ani, o dată nu s-a întâmplat să găsesc loc de parcare în spate dacă în faţă este ocupat„, povesteşte Matyas. Cu alte cuvinte, angajaţii se simţeau obligaţi să fie prezenţi în birou dacă şefii lor erau acolo, dar locurile de parcare din spate se eliberau la doar cinci minute după ce plecau aceştia.

Această obişnuinţă a angajaţilor şi a managerilor români de a întinde ziua de lucru la 10-12 ore nu există însă în vestul Europei, unde sunt regulamente clare care nu permit depăşirea normelor de muncă. Adriana Păun, un executiv român care a fost director de resurse umane la Mobistar din Belgia, povesteşte că după ora 20:00 se stingea lumina în clădire pentru economie de electricitate, dar şi pentru că se considera că după ora 8 seara şi mai ales după 10-11 ore de muncă, angajaţii sunt mai puţin performanţi şi în timp le va fi afectat echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională. O altă politică a companiei era aceea a unui orar flexibil, astfel încât angajaţii puteau începe lucrul oricând între 7 şi 10 dimineaţa, ceea ce însemna că puteau termina la ore diferite seara, măsură stabilită pentru a evita vârful de trafic.

„În Belgia, unde cunosc bine legislaţia mai ales în domeniul privat, este recunoscut că fiecare angajat, cu funcţie managerială sau nu, trebuie să contribuie şi să fie performant în timpul programului. Rămasul sistematic peste program denotă în Belgia o incapacitate de a te organiza şi a fi performant în timpul normal de lucru. Este adevărat că în Belgia nu se «stă la serviciu», ci se lucrează destul de intens, dar în general nu se lucrează «în urgenţă». Deadline-urile pe proiecte sunt mai largi ca în România, dar sunt respectate cu stricteţe", spune Adriana Păun, care în prezent este vicepreşedinte al departamentului de HR al Schindler pe regiunea EMEA şi are biroul în Paris. Din funcţia pe care o deţine în prezent, Adriana Păun spune că, în perimetrul de care se ocupă  - Europa de Vest şi Sud - orarul de muncă este respectat în întreaga ierarhie, chiar dacă top managementul are tendinţa de a lucra mai mult seara, cam până la orele 20:00, pentru a compensa timpul alocat călătoriilor sau şedinţelor prelungite.