Întrebat în cât timp un angajat poate ajunge şef de restaurant, Boaje spune că sunt oameni care au ajuns la acest nivel după nouă ani în cadrul companiei, dar şi după numai 11 luni, după încheierea unui program de management trainee. „Iar celor care termină astăzi ASE-ul le spun să înveţe să-şi dorească să muncească, că între ce-şi doresc şi ce ştiu să facă ne trebuie şi un pic de realism. Lucrurile facile nu sunt sustenabile pe termen lung şi ca să-şi clădească o carieră trebuie să aibă o bază solidă.”

În opinia sa, ca să ajungă CEO, un tânăr poate dobândi cunoştinţe suficiente în doar cinci ani, dacă parcurge cu succes toate etapele. Iar pentru cineva care vine din exterior, pentru a prelua funcţia de CEO ar fi nevoie de 2-3 ani; echipa executivă a McDonald's în România este formată din opt oameni „şi avem plan de succesiune pentru fiecare poziţie”.

„În mod normal, cu un pic de disciplină ar trebui ca zece ore să fie suficiente pentru ce am de făcut; nu e cazul meu, pentru că sunt şi iscoditor şi curios”, spune Boaje. Pe de altă parte, punctează tot el, reţeaua de fast-food funcţionează 365 de zile pe an, 24 de ore pe zi. „În orice secundă sunt provocări cărora trebuie să le faci faţă”, spune el. Obişnuieşte să ajungă la birou la 8-8.30, „sunt atent la ora asta, pentru că e şi un pic de linişte până la 9”. Se uită la indicatorii de business, legaţi de vânzările pe regiuni sau tipuri de restaurante.

„Vânzările sunt primul indicator. Priorităţile zilei pot fi diferite de la o zi la alta.” Alocă o zi pe săptămână unei activităţi specifice companiei, indiferent că este vorba de dezvoltare, de pregătirea oamenilor, de furnizori sau de analiză financiară. „Cel puţin 2-3 ore pe zi le aloc discuţiilor cu şefii de departament. Sunt lucruri pe care trebuie să le pregătim cu mult timp înainte, am început, de pildă, să vorbim deja despre 2015.” La finalul unei zile de lucru vizitează cel puţin un restaurant şi se uită la două lucruri: „Un restaurant care arată bine este întotdeauna un restaurant plin, dacă este totul corect din punctul de vedere al clientului. Restul este bucătăria noastră”.

Una peste alta, „la McDonald's este exclus să te plictiseşti, chiar dacă avem şi o parte de rutină zilnică; avem peste 150.000 de clienţi în fiecare zi”. Cel mai important indicator este legat de traficul zilnic, şi în top se plasează spaţiile de la Unirea şi cel din Dristor, dar sunt perioade în care locaţia din Constanţa devine cea mai importantă; „în Timişoara avem două spaţii foarte bune”, continuă Boaje. Până la 40% din vânzările unui restaurant drive through sunt din maşină; de aceea traficul este mai mare la spaţiile cu vânzări „la geam”. La Dristor, de pildă, traficul este mai mare, deşi restaurantul are doar 70 de mese, decât în Unirea, unde sunt 300 de mese.

Un client stă în medie în restaurant 22 de minute în zilele din timpul săptămânii şi 27 de minute în weekend, iar timpul de servire, din momentul în care este apăsată tasta Enter la casa de marcat, este de 90 de secunde, în condiţiile în care pentru un Big Mac lucrează patru oameni.

Daniel Boaje se declară preocupat de dezvoltarea parteneriatelor cu furnizorii locali. „Cam 30% din produsele pe care le avem azi sunt din România, sunt şi eu personal implicat în programe de dezvoltare de producători locali. A fi partener al McDonald's este o dovadă de calitate, dar condiţiile sunt absolut draconice.” Compania ar putea să ia de anul acesta ouă doar din România, de la Tonelli, un furnizor care a înţeles că trebuie să controleze nu numai felul în care cresc puii, ci să-şi asume orice nivel de audit, de legislaţie în domeniul alimentar la nivel european. Un astfel de parteneriat, spune Boaje, este o investiţie pe termen lung: „Cu McDonald's nu te îmbogăţeşti mâine, dar lui Tonelli îi deschide uşa către Serbia, Bulgaria, Grecia, poate la un moment dat şi Ungaria”.

Pe termen lung se vede tot în cadrul aceleiaşi organizaţii şi spune că McDonald's l-a format, nu l-a schimbat fundamental, „şi orice aş fi făcut mi-aş fi dorit să fiu primul. Încă din clasa întâi mi-am dorit să fiu în frunte. Când eram mic am vrut să fiu doctor, apoi pilot, apoi miliţian. Şi în clasa a zecea ştiam exact că voi intra la ASE”. În plus, i se pare esenţială claritatea: „În toate organizaţiile în care am lucrat, fără să dai o claritate organizaţiei, fără o direcţie şi un sens, nu poţi avea succes”. Şi, nu în ultimul rând, „cred că «a visa» trebuie să fie în job description, să ai un vis pe care să-l pui în practică este foarte important”.