„Sunt multe întâmplări care au fost extrem de importante pentru mine; cea mai importantă a fost naşterea fetiţei mele, în 1997, pentru că până atunci lucram extensiv. De pildă 54 de ore legat - nu recomand nimănui. După naşterea fetiţei, mi-am dorit să văd cum creşte şi să fiu parte din viaţa ei, aşa că am început să mă forţez să lucrez mai degrabă intensiv decât cele 16 ore pe zi, cât avea o zi de muncă normală chiar dacă făceam asta cu drag.”

A doua întâmplare, ca importanţă, a fost că l-a cunoscut pe Florin Andronescu, care lansase magazinele Flanco şi apoi instituţia de creditare Credisson. A început să lucreze la Credisson în 2004, pentru că i-a plăcut „omul Andronescu, ideile şi felul în care vede lucrurile”. În acel moment, după numai câteva luni de antreprenoriat, a hotărât, împreună cu soţia sa, care lucrase şi ea anterior la McDonald's şi plecase odată cu el, să închidă cafeneaua.

Atenţia lui Boaje era deja captată de o altă direcţie: creditul de consum. Îşi făcuse planul, în condiţiile în care nu cunoştea specificul industriei financiare, că va avea la dispoziţie 3-6 luni ca să se obşnuiască cu domeniul. Dar prima întâlnire cu un bancher a avut-o în trei săptămâni, iar cele 3-6 luni n-au existat niciodată. Ba, mai mult, a trebuit să convingă că poate face diferenţa într-o afacere care la acel moment avea acţionari şi fondurile de investiţii Oresa Ventures şi Enterprise Investors. „Cei de la Enterprise Investors nu aveau încredere în ideile mele, până când le-am spus că între credite şi hamburgeri nu e nicio diferenţă.”

Un an mai târziu însă, în mai 2005, Credisson a fost preluat de Cetelem, iar divizia de consumer finance din cadrul companiei franceze avea la acel moment un outstanding de 100 de miliarde de euro, adică de două ori mai mult decât întreaga industrie financiară din România, punctează Daniel Boaje. Acela a fost momentul în care a început să călătorească, din nou, foarte mult. „Mi-au plăcut liniile aeriene, dar atunci când eram însoţitor de bord, nu ca pasager.”

A lucrat la Cetelem până în 2010, prinzând perioada de explozie din 2004-2008. A fost iniţial director de operaţiuni, apoi director general adjunct şi ulterior director general al companiei în România.

Mai mult decât activitatea propriu-zisă sau mediul financiar, un mare câştig, consideră Boaje, este că a învăţat limba franceză. „BNP Paribas este un grup internaţional în care se vorbeşte engleză, dar franceza constituie un avantaj.” A mers de multe ori în Franţa; la început nu-i plăcea Parisul, pentru că drumul aeroport-hotel, hotel-birou-hotel nu avea nimic spectaculos. Se întreba unde este frumuseţea oraşului şi abia după ce a învăţat franceza a aflat de la parizieni care este secretul oraşului.

„La un moment dat aş fi putut să aleg o carieră multinaţională, dar cred în România şi cred că pot să fac lucruri aici, mai mult decât aş fi putut să fac în altă parte. Cred că România are oameni care pot să confirme că se pot face afaceri aici”, argumentează Boaje alegerea sa.

„În prima mea viaţă la McDonald's, ca specialist în departamentul operaţional cunoşteam foarte multă lume şi aveam o bună reputaţie”, povesteşte Boaje. Tot atunci o cunoscuse pe Karen Bishop, care a preluat conducerea companiei de la Marian Alecu, fost director general al companiei între 1999 şi 2009. La debutul activităţii McDonald's pe piaţa locală, directorul general a fost un expat, Paul Good.

La venirea lui Karen Bishop în România, „ne-am întâlnit ca prieteni şi s-a ivit în discuţie posibilitatea întoarcerii mele”. La începutul lui 2010 activitatea de creditare frânase iar Cetelem devenise recuperator de credite, activitate „cu care nu mai eram în complet acord”.

Pe 21 iunie 2010 s-a întors la McDonald's, care între 2003 şi 2011 îşi  dublase, la nivel mondial, valoarea. Pentru a ilustra cel mai nou val de schimbări, „avem o sintagmă: cum să ne mutăm de la fast-food la good food fast”. În plus, adaugă Daniel Boaje, compania se află la nivel mondial în topul celor mai valoroase cinci mărci din lume, alături de Google, Apple, IBM şi Microsoft.

De la 14 angajaţi ai filialei în 1994, compania a ajuns acum la 4.000 de oameni. Operaţiunile McDonald's au fost pornite direct de către companie, dar, la nivel mondial, reţeaua s-a dezvoltat mult în ultimele decenii prin francize, astfel încât peste 80% din cele peste 34.000 de restaurante din întreaga lume sunt francizate. În România sunt cinci francizaţi şi funcţionează şapte magazine în franciză. Compania se dezvoltă „foarte bine în ţările în care are francize, iar un francizor poate ajunge să plătească până la 500.000 de euro”.

În 2005 pe piaţa locală erau deja 50 de restaurante McDonald's, iar acum lanţul a ajuns la la 67 de restaurante. Pentru comparaţie, în Polonia - o piaţă de două ori mai mare - sunt 300 de restaurante, din care 60% sunt francize. Strategia prevede că McDonald's deschide restaurantul, iar francizatul cumpără echipamentele, dreptul de operare, elemente de semnalistică, decorul. Terenul şi restaurantul rămân mereu în proprietatea companiei. Costul pentru a deveni francizat este „mare”, spune Boaje: un potenţial partener trebuie să facă dovada că are etică, că este un om de afaceri abil, să renunţe la orice altă afacere, să intre într-un program de pregătire care durează cel puţin 12 luni, timp în care se autosusţine, fără să aibă vreo garanţie că la sfârşit va fi ales pentru a deschide franciza. Apoi calculul este destul de simplu şi „pleacă de la cash-flow-ul pe care îl poate genera locaţia respectivă”.