După Violeta Ciurel, secretul succesului în afaceri pentru un manager este să fie ferm şi hotărât, să ştie foarte bine ce vrea să facă, să comunice obiectivele şi să determine echipa să se alinieze acestora. În asigurări, în particular în asigurările de viaţă, la aceasta se adaugă ştiinţa de a face educaţie financiară potenţialilor clienţi, la fel de necesară în România ca şi în orice altă ţară. Asigurările de viaţă presupun nu doar resursele financiare ale clientului, dar şi încredere, "pentru că aici nu vinzi ceva palpabil, ci o promisiune, o protecţie personală şi a familiei pe care nu o vezi", astfel că pentru creşterea pieţei sunt necesare eforturi, atât din partea companiilor, cât şi a autorităţilor de reglementare şi a guvernului, ţinând cont că asigurările sunt un domeniu esenţial pentru orice economie. La noi, aminteşte Violeta Ciurel, asigurările sunt încă la un nivel scăzut şi ca penetrare (ponderea primelor în PIB), şi ca densitate (prime pe cap de locuitor), dar şi în termeni absoluţi, dacă ne uităm la volumul primelor încasate, care a fost în scădere în ultimii ani (vezi grafice).

Una dintre explicaţiile dimensiunii încă reduse a pieţei este şi preţul asigurărilor, mai ridicat decât în alte ţări din cauza riscului de ţară, dar şi din cauza indicatorilor demografici - riscul de deces se calculează raportat la durata medie de viaţă, mai redusă decât în Vest. În plus, şi costurile de distribuţie diferă: în Vest asigurările se vând foarte mult prin bancassurance sau prin internet, în cazul produselor simple, în timp ce în România intervine comisionul care trebuie plătit agentului sau brokerului. Dincolo de preţ, dacă vorbim de asigurări unit-linked, cu risc investiţional asumat de client, portofoliile companiilor au scăzut în ultimii ani fie pentru că unele produse au ajuns la maturitate şi nu au mai fost înlocuite, fie pentru că unii clienţi şi-au retras banii fiindcă au avut nevoie de ei, fie pentru că alţii au fost nemulţumiţi că în perioada de criză fondurile în care s-a investit au scăzut în toată lumea. "Or, românii se uită mult pe termen scurt, în timp ce investiţiile în unit-linked ori în acţiuni în general sunt produse la care trebuie să te uiţi pe o durată mai îndelungată. Dar faptul că se vând mai puţin produse unit-linked se explică şi prin incertitudine - oamenii nu ştiu ce se va întâmpla cu pieţele şi atunci preferă să-şi pună banii în produse tradiţionale."

Dacă ar fi să compare situaţia de acum din domeniu cu cea din urmă cu zece ani, afirmă că în 2003 "era mai uşor de făcut business decât acum, fiindcă piaţa era mai puţin viciată din toate punctele de vedere". Apetitul pentru lucruri noi şi dorinţa de a învăţa erau mai mari, şi pentru cei ce lucrau în industrie, şi pentru clienţi. "Piaţa era mai puţin reglementată, ceea ce permitea mai multă libertate, dar în acelaşi timp şi lucruri care nu erau neapărat ortodoxe, aşa încât e firesc să se reglementeze mai mult, dar una peste alta cred că era mai uşor atunci." Poate că dacă n-ar fi fost criza şi consecinţele ei - la nivelul încrederii în serviciile financiare în general, la nivelul posibilităţilor de economisire şi la nivelul costurilor pentru companii - lucrurile ar fi mers mai bine, reflectează şefa AXA Asigurări, însă peisajul a fost schimbat de criză în toate punctele esenţiale (solvabilitatea companiilor, riscurile de dobândă şi investiţionale pe termen lung, în special la asigurările de viaţă) încă dinainte ca autorităţile de reglementare a pieţei să fi reacţionat (e vorba în special de directiva Solvency II, ansamblul de cerinţe privind volumul şi calitatea capitalului firmelor de asigurări, transparenţa raportărilor şi evaluarea riscurilor, adoptată de CE în 2009 şi pe care toate statele membre UE trebuie s-o transpună începând din 2014 în legislaţia naţională).

Ca stil de management, Violeta Ciurel se descrie ca un om de echipă, cu un stil participativ: "Îmi place să implic foarte mult echipa, nu-mi asum niciodată realizările altora şi vreau să-i încurajez şi să-i motivez. Nu poţi să-i ceri unui om ceva fără a-i da ceva înainte, sprijinul necesar, claritate asupra obiectivului". Iar motivarea nu se poate rezuma la bani, fiindcă "cine vine pentru bani pleacă pentru bani", astfel încât trebuie să găseşti alte elemente de atracţie pentru loializare - dezvoltare personală, training, implicare în proiecte regionale sau interdepartamentale. În acelaşi timp însă, sunt importante disciplina şi responsabilizarea oamenilor: "Ei trebuie să-şi asume şi riscul de a greşi. Nu mă supăr când oamenii greşesc, dar nu am niciun fel de înţelegere pentru situaţiile când lucrurile sunt făcute prost cu rea-voinţă sau într-un mod neetic". Aceeaşi insistenţă pentru etica afacerilor o are şi când vine vorba de obiective şi de raportări: "Nu poţi să schimbi piaţa, nu poţi să faci prostii; am văzut, din păcate, că se poate în industria asigurărilor să vii cu super-rezultate care să fie de fapt găunoase. N-aş face asta în viaţa mea. Tatăl meu mi-a spus aşa: în viaţa ta să nu fii şantajabilă. Or, asta înseamnă să fii corect - şi pentru mine asta a fost cel mai important întotdeauna. Trebuie să-ţi respecţi principiile, şi dacă eşti un om cinstit şi integru, eşti aşa în toate domeniile, şi în business, şi în relaţia cu colegii".