TREI DIVIZII PENTRU TOT GLOBUL

În acest peisaj compania dezvoltă produse pentru trei divizii distincte: e-commerce, CRM şi cloud computing. Zona de programe dedicate comerţului electronic a funcţionat cel mai bine pentru OSF; de fapt, acesta este departamentul care în momentul de faţă deţine cea mai mare pondere în cifra de afaceri (40-45%), urmat îndeaproape de către cloud computing (35-40%) şi apoi CRM (10-15%), potrivit estimărilor făcute de Szatvanyi. „Acum, în domeniul acesta destul de specializat, suntem foarte buni. Lucrăm foarte mult cu Salesforce, astfel am avut de-a face foarte mult cu cloudul şi continuăm în direcţia asta”, spune el; completează că, în opinia sa, viitorul o să fie al cloudului. „Noi am intuit că tehnologia cloud o să fie viitorul încă de pe vremea când cloudul nu era o chestie trendy. Tehnologia era la începuturi când noi deja începeam să lucrăm pe cloud”, spune el, aruncând din când în când priviri în laptopul deschis din faţă sa.

Vorbeşte cu mândrie de realizările companiei şi pune accent pe munca cinstită, bine făcută, construită cu multă transpiraţie şi dedicare şi în discursul său se strecoară maxime precum „99% transpiraţie şi 1% inspiraţie” sau „Norocul favorizează o minte pregătită”. „Am dus o bătălie până să ajungem într-un punct în care să ne ia lumea în serios, dar acum suntem luaţi foarte în serios şi lucrurile se dezvoltă ca atare”, mărturiseşte el. În prezent, OSF are zeci de clienţi din 17 ţări, şi, enumeră câteva nume precum L’Oreal sau Burton. Majoritatea clienţilor vin din Statele Unite (50% din cifra de afaceri se datorează acestei pieţe) şi Europa de Vest (Franţa, Marea Britanie etc.), în timp ce doar două companii din România apelează la OSF, potrivit lui Szatvanyi. Firma românilor nu a avut o mentaliate locală şi nu a încercat să cucerească piaţa natală a fondatorilor înainte de a se extinde peste graniţe; ei au mizat din start pe o gândire globală, adunând clienţi de peste tot, primii venind din SUA şi Franţa.

Dacă numărul companiilor româneşti care le sunt clienţi este mic, raportul este invers proporţional în ce priveşte angajaţii: în jur de 300 dintre ei sunt români, în condiţiile în care echipa are cu totul 450 de oameni. „Mi s-a spus în repetate rânduri «Cu românul nu poţi să faci treabă». Se poate face treabă, dacă înţelegi lucrurile, dacă înţelegi mentalitatea. Poţi să fii organizat, să ai rezultate”, spune şeful OSF. Adaugă că a fost natural ca dezvoltarea companiei să aibă loc în România, pentru că ştia oamenii de aici şi cum să-i organizeze, chiar el recunoscând că este mai „neamţ, aşa”, şi extinde comparaţia asupra întregii companii. „Noi trebuie să lucrăm ca nemţii, să facem afaceri ca americanii şi să ne distrăm ca latinii”, spune el amuzat.

Gerard Szatvanyi recunoaşte meritele românilor când vine vorba de IT, despre care spune că sunt mai pregătiţi pentru globalizare decât alte naţionalităţi, dar ţine să precizeze că OSF „nu discriminează sub nicio formă, indiferent de unde eşti, ce paşaport ai, ce religie, culoare sau ce orientare sexuală ai. Unica discriminare pe care o facem este pe bază de competenţă. Faci treabă? Putem să ne bazăm pe tine? Perfect”. Continuând ideea cum că „cu românii nu poţi face treabă”, şeful OSF este de părere că „uscături şi oameni buni” sunt peste tot şi este nevoie doar de o selecţie atentă a personalului.

Potrivit lui, a fost atent la aceste detalii în permanenţă; limba oficială este engleza încă de la început, iar gândirea similară celor după care se ghidează multinaţionalele. „Vrem să dezvoltăm o companie globală, avem ambiţii care nu se opresc la graniţele unei ţări. Când facem echipe, nu ţinem cont de unde vin oamenii şi asta ne-a ajutat şi pentru România şi pentru restul ţărilor unde ne-am extins. Am avut proiecte pe care le-am livrat cu cineva din Statele Unite, lucrând cu doi-trei oameni din Franţa, trei-patru din România, doi din Ucraina.”

După punctul de lucru din Quebec şi Bucureşti, a urmat o filială la Braşov, apoi „ne-am întins ca ciupercile”. Acum OSF este prezentă în zece ţări, având birouri pe trei continente, America Lantină şi de Nord şi Europa. „Am mers unde a fost nevoie pentru business, unde au fost oportunităţile şi în funcţie de cum ne-a dictat piaţa a trebuit să deschidem şi să creştem cifra de afaceri în fiecare regiune. Vedem care este feedbackul din piaţă şi asta ne-a ajutat să alegem locaţiile în care să deschidem biroul. Unele merg mai bine, altele nu la fel de bine”, spune el. Adaugă că dacă un birou creşte doar cu 5-10%, ritmul nu este mulţumitor - „noi vrem de la 20% în sus”, evoluţie cu care el şi angajaţii lui s-au obişnuit, dar care are nevoie de o atenţie specială. „Ca să gestionăm creşterea, o dată la doi ani trebuie să stricăm compania pentru a o reconstrui, ca să funcţioneze pentru noile provocări”, explică Gerard Szatvanyi. „Ce a funcţionat acum doi ani nu funcţionează acum şi trebuie să recunoaştem unde avem probleme, să fim autocritici, să vedem ce nu merge. Să fim destul de umili ca să ne dăm seama că nu mai facem faţă la anumite lucruri şi să schimbăm”, continuă el.