"În 2009, fără nicio legătură cu criza, am luat decizia de a separa entităţile grupului în unităţi de business", explică Grigore Horoi cea mai de impact decizie din ultimii ani. Concret, fiecărei unităţi de producţie i-au fost alocate departamente dedicate, cum sunt cele de vânzări şi marketing, astfel ca responsabilitatea rezultatelor să fie palpabilă. Înaintea acestei schimbări toate produsele erau vândute de o singură echipă, iar departamentele de producţie nu aveau nicio legătură cu piaţa. "O parte din energie se consuma în lupte interne, iar managerii se consumau să aplaneze conflictele", explică preşedintele companiei băcăuane. Cei din vânzări spuneau că oamenii din producţie nu fac lucrurile care se cer, iar cei din urmă îi învinuiau pe primii. Mai nou, spune Grigore Horoi, compania, al cărei fanion este poziţia de lider în segmentul de salamuri crud-uscate, cu o cotă de piaţă de 16% şi o pondere de peste 53% din vânzările de salam de Sibiu, are şi un sistem de management al performanţei aplicat la toate companiile grupului.

În completare, pentru fiecare unitate a fost numit managementul prin concurs intern, "ceea ce a creat o emulaţie incredibilă", care a avut efecte benefice. Preşedintele companiei este mulţumit de managerii aflaţi acum la posturi şi spune chiar că "în ultima perioadă - de câţiva ani - fac eforturi să deleg responsabilităţi", deşi era obişnuit să fie mult mai implicat în activitatea companiei. "Nu e uşor să renunţi la putere, dar mi-am impus să o fac." Când pleacă în concedii lasă frâiele pe mâinile celor aflaţi "pe baricade".

Odată restructurată activitatea companiei care s-a dovedit salvatoare ("dacă nu făceam îmbunătăţiri în ultimii ani ar fi fost o catastrofă"), conducerea companiei a privit cu atenţie rafturile. După un studiu de cercetare al pieţei, managementul a constatat că atributele mărcii nu erau percepute în mod corect de cumpărători. Ba mai mult, Grigore Horoi a urmărit cu atenţie ce se întâmplă în piaţă şi a constatat că "Agricola rămâne în urmă, iar concurenţa se mişcă".

Leacul nu putea veni decât din partea unei firme specializate în branding, iar spre finalul anului trecut câştigătorul licitaţiei de proiect a fost liderul de profil, BrandTailors. Beatrice Daniş, fondator al firmei de branding, îi vizitase de mai multe ori de-a lungul anilor, dar nu lucraseră, efectiv, pe niciun proiect. Aşa a început unul dintre cele mai mari proiecte de rebranding de pe piaţa românească, "un maraton de zece luni", spune Daniş care dă ca repere 3.400 de ore de consultanţă lucrate în proiect, o echipă de 20 de oameni din BrandTailors, dar şi cu discipline conexe (ca fotografi sau specialişti în filmare), realizarea a 300 de materiale individuale (de la cărţi de vizită la tipizate) şi a materialelor (logo şi design de ambalaje) pentru 250 de tipuri de produse. În total, investiţia Agricola se ridică la circa un milion de euro, sumă ce include şi activarea şi implementarea, respectiv producerea noilor ambalaje şi campania.

Este un proiect de mare amploare, pentru că are deopotrivă corespondent în partea consumatorilor - prin prisma ambalajelor - dar şi la nivel de corporaţie, pentru că imaginea şi logo-ul companiei au fost schimbate, explică Beatrice Daniş. În plus, transformarea imaginii va fi vizibilă şi în cele 59 de magazine Agricola, în care se vând circa 10% din produsele companiei. Cea mai mare parte a producţiei, cam jumătate din ce iese pe porţile fabricilor, merge spre marile reţele comerciale, aşa numiţii key accounts, ca Real, Kaufland, Metro, Selgros, Carrefour, Auchan, Billa sau Mega Image. Reţelele moderne de comerţ au o pondere de peste jumătate din întreaga piaţă de retail, iar cota lor creşte de la an la an. 20% din cifra de afaceri a companiei se datorează exporturilor, iar aproape o treime comerţului tradiţional. Preşedintele Agricola se declară convins de faptul că "retailul tradiţional nu va dispărea niciodată, dar nu va mai fi ca acum, cu buticuri care nu dau bon fiscal".