Tipul de leadership al lui Branislav Bibic va avea un rol important în contextul acestor transformări. El îşi caracterizează stilul de a conduce drept unul axat pe strategie şi oameni: „Cred că mă pricep cel mai bine la a-i face pe oameni să lucreze împreună ca echipă”. Consideră că în diferite industrii, abordări deosebite pot fi eficiente; diferenţa de bază este între un stil de leadership directiv, bazat pe autoritate şi a le spune oamenilor ce să facă şi cel democratic, participativ, bazat pe discuţii cu oamenii şi pe găsirea de soluţii împreună. Ambele pot funcţiona, dar pentru oameni diferiţi, poate în industrii diferite, pentru diferite cicluri de viaţă ale unui business – atunci când un business este într-o fază antreprenorială, de creştere, un stil de leadership tip directiv este în general mai puţin eficient. „Trebuie să existe un echilibru; nu cred ca balanţa mea este perfectă - probabil că nu - dar încerc să găsesc echilibrul perfect între stilul de leadership participativ şi cel directiv. Sunt surprins de echipa mea: câteodată îmi spun că nu sunt suficient de dur, că trebuie să fac disciplină, altfel se vor relaxa, altădată îmi spun că sunt prea dur şi concentrat pe rezultate”.

Totuşi, ambele sunt necesare. „Teoria mea este că există o fază de discuţii şi o alta de execuţie; faza de discuţii este cea în care toată lumea îşi exprimă părerea, împărtăşesc informaţii, creşte calitatea deciziilor. Când se trece în extrema cealaltă, cu prea multe democraţie, câteodată discuţiile nu se mai opresc; când creezi această cultură, există riscul ca oamenii să discute prea mult şi să nu se concentreze pe livrarea rezultatelor.” Nu poate să aprecieze încă ce fel de abordare are echipa din România, dar în contextul lansării noilor produse, este nevoie de mai multe dezbateri. „Este nevoie de multe discuţii, fiindcă nimeni nu are reţeta referitoare la cum să construiască acest nou business, nimeni nu a mai făcut-o, nici în lume, nici în PMI, astfel că în această situaţie chiar există nevoia să-i găseşti pe oamenii implicaţi şi să aduci diferite idei la masă, să confrunţi diferite argumente şi să ajungi la o calitate mai mare a concluziilor şi deciziilor.” Subliniază necesitatea ca fiecare dintre angajaţi să aibă curajul să spună ceea ce nu merge; într-un regim autoritar, acest lucru nu se va întâmpla niciodată, lucru periculos mai ales pentru un business nou.

Pentru CEO-ul Philip Morris fiecare zi este diferită; el spune că programul poate să varieze şi în funcţie de perioada anului, dar şi a mandatului. Astfel, acum se concentrează pe propria învăţare a noului job şi a lucrurilor ce trebuie făcute: „Ocup această funcţie de aproximativ şase luni; în acest context, o perioadă mare de timp o petreci doar ca să înveţi şi să înţelegi - businessul, ţara, consumatorii, piaţa, dinamica de business din piaţă; apoi în mod special despre oameni şi organizaţie.” Apoi, plănuieşte ca împreună cu echipa să se concentreze pe îmbunătăţirea viziunii, a strategiei şi pe schimbarea direcţiei businessului: „Probabil trebuie dedicat mai mult timp în această direcţie decât într-o situaţie «business as usual»”. Nu are un program fix în materie de întâlniri: câteodată are trei-patru, altădată, una, dar care durează toată ziua. Oferă ca exemplu de subiect care se regăseşte pe ordinea sa de zi: găsirea celei mai bune strategii comerciale pentru creşterea vânzării noilor produse. „Este o provocare, fiindcă este vorba despre o categorie cu totul nouă; nu este o categorie de produse sau servicii despre care oamenii ştiu de mulţi ani, situaţie în care ar trebui doar să le spui că ai un nou brand, un produs cu anumite lucruri îmbunătăţite. Trebuie să îi faci să conştientizeze că este vorba despre o revoluţie, un lucru complet nou”, explică el. După atâtea întâlniri, nu ezită să spună că finalul săptămânii preferă să-l petreacă relaxându-se în familie: „Dorm, fac gimnastică, petrec timp cu familia, poate merg la restaurante, încerc să nu fiu extrem de activ”.

Chiar dacă spune că în 10 ani ar putea obosi în ritmul în care se desfăşoară lucrurile în funcţia sa actuală, spune că nu îşi doreşte un alt post. „Nu am avut niciodată un job mai plin de provocări şi mai frumos decât acesta.” Iar în ceea ce priveşte primele impresii despre România, a observat că oamenii de aici au un comportament foarte progresist şi, dacă ar începe un business, acesta ar fi unul dintre locurile pe care le-ar lua în calcul. „Am cunoscut mulţi străini care au început sau încep businessuri aici - calitatea vieţii este bună, oamenii sunt foarte buni, oportunităţile de business sunt aici.”

Ceea ce l-a surprins însă este modul în care românii îşi privesc ţara; diferenţa de mentalitate pe care o vede în general este că croaţii sunt prea încrezători, în timp ce românii în general ar putea fi mai încrezători în ceea ce priveşte patria lor. „Ţara, economia sunt în formă bună, capitalul uman este puternic, educaţia oamenilor, calitatea lor, cultura de muncă şi ambiţiile sunt foarte ridicate, aşadar oamenii pot să realizeze multe; dar cumva văd, nu relaţionat strict de business, că oamenii din România nu sunt prea optimişti în ceea ce priveşte viitorul. Pentru mine, după şase luni aici, pare evident că viitorul României este pozitiv.”