Odată cu reducerea schemei de sprijin, s-a terminat şi era marilor proiecte în industria regenerabilă din România, admite Martin Zmelik, care a spus de mai multe ori în cadrul Meet the CEO că vrea să participe la dezvoltarea pieţei locale, în al cărei potenţial crede, deşi planurile de dezvoltare ale CEZ au fost sistate: „Poziţia acţionarului majoritar este clară, nu mai avem în plan nicio investiţie majoră. Vom face investiţii mici în eficienţă energetică. Vom lucra mai mult pe parteneriate, dar CEZ nu va investi masiv în piaţă. La acest moment, voi susţine cauza României în board în termeni de investiţii viitoare. Focusul nostru este să punem ferma eoliană într-o poziţie confortabilă în piaţă – nu primim niciun suport pentru producţia noastră verde, aceasta este principala noastră problemă legată de piaţa locală. Acesta este focusul nostru principal, vrem să ajungem la punctul unde asseturile noastre sunt tratate aşa cum trebuie, noi ne aşteptăm la predictibilitate şi asta vrem să ştim dacă putem avea“.

„Cea mai mare provocare pe piaţa din România este să nu îţi pierzi speranţa că va exista o soluţie. Tre-buie să crezi că vei ajunge unde trebuie, dar e important să păstrezi credinţa, deoarece pe termen lung va exista o soluţie, dar trebuie să ai răbdare să o obţii“, spune optimist Zmelik, care admite că a învăţat la Bucureşti că autorităţile şi sistemul din România nu sunt chiar cele mai predictibile şi că asta e cel mai greu în a face business pe piaţa locală – „când acţionarul îmi cere predicţii, am o problemă câteodată în a livra un răspuns clar, de multe ori trebuie să depui eforturi ca să livrezi rezultatele“. E important să faci faţă sistemului, subliniază Zmelik, şi tocmai de aceea strategia lui este să aibă în jur predominant specialişti locali: „Personal nu cred în avioanele pline în consultanţi internaţionali care rezolvă problemele din ţările emergente, ci cred în specialiştii locali, datorită expertizei şi experienţei locale, dar şi cunoaşterii pieţei. Dacă atragi un partener lo-cal, îţi atragi şi simpatia comunităţii, simţi că ai acţionat efectiv local. Noi suntem mai mult o companie locală cu management străin. Compania noastră coordonează 8 companii şi 1.800 de angajaţi, mai sunt 3 expaţi în companie în afară de mine, avem una sau două discuţii lunare cu Praga, legate de performanţe şi de înde-plinirea targeturilor, dar în termeni de operare este vorba despre strategie locală, decisă şi implementată local“.

Zmelik spune că îi plac viaţa şi stilul de business din România. Dimineaţa aleargă în Herăstrău, apoi are o şedinţă de coordonare, iar ziua se ocupă mai mult de execuţie. Îi plac întâlnirile scurte, eficiente, deoarece „tot ce depăşeşte o oră nu mai este productiv“.  Îi place însă să stea la poveşti mai lungi în zilele (puţine) când merge în vizitele din teritoriu: „Momentele mele favorite sunt când apuc să petrec o zi cu oamenii noştri din teren. Recent, am stat o zi în Drobeta-Turnu Severin, alături de oamenii care instalează la reţea, vorbesc cu ei, totul este neoficial, îţi povestesc lucruri, iar după o oră ajungem chiar să avem o comunicare deschisă. Fi-ind aici ca reprezentant al acţionarului, văd că ei sunt mândri de brand şi, fără să se îmbrace într-o pijama CEZ, îşi dau seama ce ajută şi ce nu compania, îţi spun ce îi deranjează. Acestea sunt momentele rewarding, când vezi când oamenii au opinii şi că se gândesc la cum să facă să fie bine pentru toată lumea“.

Intrat de mai puţin de un an în liga managerilor sub 50 de ani care conduc pe piaţa locală companii cu business de sute de milioane de euro, Martin Zmelik admite că cel mai bun lucru care i s-a întâmplat în România până acum a fost promovarea – „mi-am dorit mereu să conduc o companie după ideile mele şi vizi-unea mea“. Nu crede că i s-a întâmplat un lucru atât de rău pe cât de bun a fost promovarea, dar problemele aduse companiei de inconsistenţele din businessul local au fost destul de complicate: „A fost o perioadă când efectiv sângeram pentru că Poşta şi CFR nu îşi plăteau facturile (datoriile Poştei şi ale CFR la CEZ ajunseseră la 350 milioane de lei), deci cash flow-ul nostru stătea aproape pe zero. Aş putea spune că anul trecut am re-zolvat mare parte din problemă, cu CFR am închis datoria, iar cu Poşta suntem aproape de finish. Este un rezultat bun pentru ultimii cinci ani“.