La fel a facut si Nicolae Petrov, care a construit in vestul Romaniei Carpatair, o companie aeriana regionala similara cu modele vest-europene. Singura diferenta dintre cei doi este ca Nicolae Petrov a beneficiat de ajutorul unui specialist - Moritz Sutter, fondatorul Crossair, care s-a implicat in compania Carpatair atat strategic, dar si ca actionar. La nivelul anului 1999, cand Petrov a cumparat unul din start-up-urile din domeniu (Veg Air) si a intrat pe piata cu o prima cursa Cluj-Treviso, mai multe initiative aviatice dadeau faliment, iar TAROM nu permitea concurentei sa se dezvolte. La cateva saptamani dupa ce Veg Air a inceput cursa Cluj-Treviso si incepuse sa opereze si pe Bologna, TAROM a intrat cu o cursa Cluj-Bucuresti-Treviso, pentru a lua clientii noii companii. “Vazand asta, am renuntat la Treviso am inceput sa operam pe Budapesta”, spune Nicolae Petrov, care a inteles ulterior ca firma lui trebuie sa aiba un nod aerian unde sa aduca trafic din cat mai multe rute. “Asezarea hub-ului la Timisoara a fost ideea geniala care ne-a asezat pe piata”, considera Petrov.

Dupa Codrut Pascu, cei 20 de antreprenori luati in calcul de BUSINESS Magazin pot fi priviti si altfel decat doar vizionari intr-un anumit domeniu: “Este interesant de vazut care si cati dintre acesti antreprenori au gandit la fel, cati au evoluat la fel si cat de departe au mers”.Una dintre cele mai importante categorii pe care o identifica Pascu este cea a asa-zisilor “antreprenori in serie” - Florentin Banu (Joe, Artima, Banuconstruct, Banusport, Interpart Production), Horia Ciorcila (Astral si Banca Transilvania), fratii Micula (European Drinks, European Foods, National Media, Scandic Distilleries, Transilvania Import-Export), Octavian Radu (Diverta, TCE, Proca, Sistec SBsol, Flaro, Rimobi, Rafar, Pan Management) si Florin Andronescu (Flanco, Credisson, Sanador) - raportata la cei pasionati de constructie si nu numai de initierea unei afaceri - Ioan Ciolan (Ambient), Raul Ciurtin (Albalact), Iulian Dascalu (Iulius Mall) sau Gabriel Carlig (Jolidon).

Alta distinctie este cea intre specialistii care au intrat cu afaceri pe o piata cunoscuta si antreprenorii care au intrat pe o piata total necunoscuta. “Virgil Mailat, specialist in bere, a avut dintotdeauna un plan despre cum sa faca o afacere cu bere, fata de Raul Ciurtin, care a invatat totul pe parcurs”, mai spune Codrut Pascu. Un bun exemplu pentru a doua categorie este Horia Simu, care a cumparat in 2003 cu 3,6 milioane de euro doua fabrici de cupru - fosta Phoenix Baia Mare si fosta Elcond Zalau, dar si doua institute de proiectare si cercetare - Cepronef si Ipronef. De ce au cumparat? “Pentru ca era ieftin”, glumeste acum Horia Simu. Dupa preluare, Simu si asociatii lui au redenumit totul Cuprom, au investit 10 milioane de euro si au trecut pe profit in mai putin de doi ani. “Horia Simu a avut o abordare de finantist care a vazut valoare in niste active si le-a pus

intr-un context corect, beneficiind si de o piata a cuprului in crestere”, spune Pascu.

Bineinteles ca orice afacere comporta riscuri, iar companiile pot sa le invinga sau nu. Banca Transilvania, de pilda, este o afacere stabila, corect ancorata in piata si cu perspective bune, mai ales in contextul consolidarii capitalului social anuntat saptamana trecuta; iar la polul opus ar fi RCS&RDS, care, conform parerii lui Codrut Pascu, a intrat acum intr-un vartej strategic din care ar putea iesi putin sifonata. “RCS&RDS a schimbat industria telecom, deoarece a facut miscari surprinzatoare pentru piata, dar acum pare ca vinde foarte ieftin niste servicii complexe si cu costuri mari”, spune Codrut Pascu. Grupul a crescut facand pariuri mici: pe piata de cablu a avut concurenti companii mici sau egale, pe piata de satelit DTH a fost aproape pionier pe piata, iar in telefonia fixa singurul concurent, Romtelecom, nu i-a incurcat. Acum insa, pe terenul telefoniei mobile, e vorba de pariuri mari: “In lupta cu Orange si Vodafone s-ar putea sa nu mai fie la fel de usor”. Mai exista inca o clasificare, considera analistii: cea a oamenilor de afaceri care au crescut singuri si cei ce au vandut afacerile.

Adrian Banciu considera ca decizia in acest sens are la baza considerente clare: primul este de natura financiara si este caracterizat prin declaratia “nu mai pot sustine financiar dezvoltarea companiei”, al doilea tine de management - “nu stiu sa conduc altfel decat antreprenorial” (acestia din urma, de altfel, investesc banii din vanzare intr-o alta afacere), iar al treilea este cel care gaseste resorturile de a trece de la antreprenoriat la afacere mare.

“Stau uneori si ma gandesc cum am crescut noi atat”, spune Octavian Radu, presedintele grupului RTC, o fosta afacere de familie. “Am avut curajul, nebunia, relaxarea de a spune: ok, pot sa deleg treaba asta altcuiva”. Radu considera capacitatea de a delega esentiala pentru succes: “Oamenii de afaceri din primul val au avut succes deoarece au fost dedicati, muncitori, talentati; daca acum nu vedem atat de multi, inseamna ca nu au avut curajul sa lase pe altcineva sa faca treburile marunte”.