Momentul de cotitură al afacerii a fost în 2005, la aproape patru ani de la înfiinţare, când activitatea începea deja să devină complexă, avea 20-30 de angajaţi şi depăşise deja pragul de un milion de dolari cifră de afaceri. „Şi totuşi eu nu aveam bani. Mă uitam la foşti colegi şi toţi câştigau mai bine decât mine.“ S-a gândit atunci că face ceva greşit. Tot tim-pul avea o linie de credit sau îi lipseau banii din buzunar. „Alternativa era să trăiesc pe banii soţiei“, ceea ce, de fapt, s-a şi întâmplat. În 2005 soţia lui, director financiar la o fabrică nemţească, i-a spus că mai bine se angajează ca şofer la firma pentru care lucra ea, însă ideea nu-i surâdea deloc, aşa că a luat o pauză de o lună. A înţeles că făcea prea multe lucruri, în loc să se ocupe de conducerea firmei, şi s-a hotărât să renunţe la programare şi activităţi tehnice.

„Înainte eram omul bun la toate şi nu aveam nicio problemă să şterg geamurile într-un week-end la birou, să cablez o reţea la un client, să scriu soft sau să mă îmbrac business şi să mă duc la o întâlnire.“ A angajat pe cineva să se ocupe de partea tehnică, a început să înveţe să renunţe la unele lucruri şi să se concentreze pe activităţile care duceau la creşterea afacerii. „Acela a fost un declic.“ Impactul imediat a fost că două - trei luni nu a dormit, neştiind cu ce va plăti oamenii pe care tocmai îi angajase. Reversul medaliei a fost că a avut mai mult timp pentru a găsi noi clienţi. „Aplicasem şi pentru un loc de muncă la Connex, acum Vodafone, dar managerul regional de atunci mi-a spus că nu înţelege de ce aş vrea să renunţ la afacerea proprie pentru a fi angajat.“ Nu la mult timp după interviu, a primit o ofertă de la managerul respec-tiv, dar nu pentru angajare, ci pentru un parteneriat, astfel încât firma sa să devină dealer pentru segmentul de business al operatorului de telefonie mobilă.

Între 2005 şi 2008 compania a crescut rapid, ajungând de la 20 de angajaţi la circa 100, iar cifra de afaceri a sărit de la afaceri de la un milion de dolari la 2,5 milioane de dolari. „Profitabilitatea deja începuse să fie bună, începeam să am şi eu banii mei. După care a venit momentul 2009, de criză, pe care n-am anticipat-o cum trebuie, deşi aveam deja informaţii de la prieteni din afară că lucrurile încep să meargă prost. Dar mie îmi mergea foarte bine.“ Finalul lui 2008 l-a prins cu investiţii de sute de mii de dolari, pentru că schimbase flota auto, sediile, toată infrastructura IT, iar 2009 a fost un an de schimbări, mai cu seamă la nivel de management.

„A fost un an de calvar, mă gândeam că pot să pierd tot. Aveam mai multe proiecte începute dar niciunul matur, motiv pentru care trebuia să le susţin pe toate din activitatea curentă, or veniturile se degradau.“ Miezul activităţii curente era reţelistica şi parteneriatul cu Vodafone, iar în ianuarie 2009 faţă de decembrie 2008, pe aceeaşi structură de costuri, veniturile s-au înjumătăţit; scăderea n-ar fi trebuit să fie mai mare de 10-15%. „Clienţii au început să nu mai aloce niciun ban, informaţiile din presă arătau că suntem în colaps, că nu se mai mişcă nimic, că nimeni nu mai investeşte. Se spune că pentru a avea loc un accident aviatic trebuie să se întâmple trei erori. În cazul meu erau mai mult de trei.“

Pe de altă parte, erau câteva lucruri bune pe care le făcuse în perioada de dinainte de criză, spune Chiş, şi dă exemplul oamenilor pe care îi avea atunci alături. „A fost o sumă de oameni foarte fideli şi loiali; am avut o discuţie deschisă, cu cifrele pe masă, le-am arătat impactul financiar şi le-am spus că trebuie să restructurăm firma. Am pierdut foarte puţini oameni, unul sau doi, dintre cei care contau, care puteau să facă diferenţa.“

Din greutăţile întâmpinate în 2009, antreprenorul a tras o serie de învăţăminte. În prima parte a anului era mai mult în de-fensivă. „Încercam să îmi găsesc scuze pentru situaţia în care ajunsesem, că nu era vina mea, de fapt era vina întregii so-cietăţi, a omenirii. Spre toamnă am ieşit din starea de negaţie, că şi dacă e vina omenirii pentru că a ajuns acolo, în ceea ce priveşte firma mea eram cu desăvârşire responsabil eu însumi. Şi am început să construiesc din nou, să mă uit la trecut doar ca la o lecţie de viaţă. A fost lecţia cea mai bună.“

Una din decizii, urmare a acestei lecţii şi a unei experienţe neplăcute din 2008, a fost să înfiinţeze o fundaţie, Părinţi Clujeni, misiunea acesteia fiind de a-i ajuta pe cei care cred în proiecte să treacă la acţiune, să nu mai aştepte ca altcineva să facă primii paşi. Unul din proiectele fundaţiei este un parteneriat public-privat reali-zat anul trecut, un call center pentru solicitări pediatrice, care funcţionează ca un prim ajutor la distanţă, cu informaţii oferite de personal specializat de la spitalul de copii.

2014, primul an de funcţionare, s-a încheiat cu 10.000 de apeluri, iar anul acesta numărul ar putea ajunge la 15.000. 34 de medici au fost implicaţi în proiect, iar impactul financiar estimat de spitalul de pediatrie din Cluj este o economie de circa 1 milion de lei. Istoricul pe cinci ani de la UPU Cluj arată o creştere a solicitărilor de 10-15% pe an, cu trimiteri de salvări în teriroriu pentru cazuri de intervenţie, iar 2014 a fost primul an în care a stagnat numărul de intervenţii UPU şi au fost cu 3.000 mai puţine trimiteri de salvări în teritoriu. Cum costul mediu al unei deplasări la domiciliul pacientului este de 200 de lei, economia ajunge la 600.000 lei. „Anul acesta vrem să ducem proiectul în alte cinci mari oraşe, costurile estimate fiind de 500.000 de euro.“