VIOLETA LUCA, FLANCO: Preţul corect este o consecinţă a înţelegerii afacerilor din mixul de chiriaşi. Până la urmă sunt mai multe autostrăzi pe care poţi să ajungi la Roma şi cu siguranţă răspunsul corect nu-l am eu astăzi. Şi pot fi chiar mai multe răspunsuri corecte. Legat de preţ, putem spune că putem face un benchmark, un fel de cod al bunelor practici vizavi de industrie, pentru că retailerii din fiecare domeniu îşi pot permite o anumită chirie. Eu ştiu cât se poate în electro-IT, ştim în fashion – şi această zonă se poate diferenţia pe niveluri de preţ; în zona alimentară este altă situaţie. Cred că dacă ar exista un cod al bunelor practici, un benchmark corect şi transparent pe piaţă, atunci aşteptările şi de o parte, şi de cealaltă ar fi corecte. Mai mult decât atât, un proprietar, în momentul în care face mixul de clienţi, ar putea să ia în calcul că nu are x chirie la parter pentru că e parter, ci în acel loc poate fi chiria x, y şi z, formată din mixul de chiriaşi. Am fost la o conferinţă în Las Vegas unde au participat 150 de retaileri electro-IT din întreaga lume. Am avut timp de trei zile ocazia să vorbesc cu mulţi directori generali din diverse ţări. Deşi poate că România este departe de lumea civilizată, să ştiţi că multe dintre problemele pe care le avem noi azi le au sau le-au avut şi ei. Ce-am învăţat acolo este despre cuvântul „corect", care poate s-a demonetizat în România, dar care are la bază un assessment corect al lucrurilor şi ideea că se schimbă consumul, iar comerţul evoluează. În 2004 marja în comerţul electro-IT era de 25%. Nu înseamnă că este tot atât şi astăzi sau că nu va fi 25% peste zece ani sau poate că va fi doar 15%. Asta înseamnă că o dată la doi ani, să spunem, trebuie revizuit codul de bune practici. În felul acesta afacerile devin sustenabile pe termen lung.

SEBASTIAN MAHU, DTZ: Vorbind despre cost, eu aş putea să adaug că pentru unii este o investiţie. Cred că până la urmă ar trebui să vorbim despre eficienţă sau despre effort rate. Alţii îi spun raportul dintre cheltuieli operaţionale şi venituri. Acesta este indicatorul despre care ar trebui să vorbim când discutăm despre o locaţie. De obicei însă nu avem la dispoziţie cifra concretă a veniturilor, ci vorbim despre venituri potenţiale. De aceea ajungem la componenta pe care putem să o controlăm – preţul, sau costul chiriei, care nu se rezumă doar la asta. Sunt proiecte în care avem mai multe componente despre care să discutăm. Putem influenţa aceste costuri, preţuri, dar putem să influenţăm şi cealaltă parte a ecuaţiei, respectiv cifra de afaceri. Din postura de reprezentant al echipelor care fac management de proprietate suntem cumva între ciocan şi nicovală între retaileri şi proprietari. Şi suntem cei mai interesaţi ca relaţia să se deruleze ca un parteneriat. Încercăm tocmai de aceea să ne orientăm mai mult nu pe partea de costuri, ci pe cea de cifră de afaceri, pentru că altfel reuşim să mulţumim ambele părţi.

BUSINESS MAGAZIN: S-au mai redus costurile în ultima perioadă?

SEBASTIAN MAHU, DTZ: Ideea de costuri operaţionale ale unui centru comercial este un concept menit să crească. Cu cât se maturizează, costurile lui de operare cresc.

BUSINESS MAGAZIN: Dacă diferenţa este foarte mare între Bucureşti şi provincie, ce pot face retailerii şi dezvoltatorii?

ARTHUR POPA, BĂNEASA DEVELOPMENT: Indiferent de oraş, este un cumul de factori care dă succesul unei afaceri, indiferent unde te afli. Trebuie ai un management corect, un departament de leasing care ştie ce se întâmplă în piaţă, care înţelege business-ul, care ştie ce înseamnă costul de ocupare corectă şi sustenabilă, dacă ai un departament de marketing care face o strategie corectă şi poziţionează proiectul aşa cum trebuie, şi aşa cum o relevă studiile de piaţă, dacă ai un departament operaţional care se uită la eficienţă şi aşa mai departe. Şi niciunul dintre factori nu este o prioritate, ci reprezintă un cumul. Nu se poate cu unul şi fără altul.