ÎNCĂRCARE, LIVRARE, DESCĂRCARE. ATÂT.

Anii de creştere economică 2003-2008 au lăsat printre transportatori minusuri serioase legate de monitorizarea sau managementul flotei, gestionarea relaţiei cu clienţii sau relaţia cu şoferii şi restul angajaţilor. Mizând pe cunoştinţele sale din IT, Popescu a solicitat instituirea unor noi mecanisme – „Când vii proaspăt într-o organizaţie vezi lucrurile mai clar„. Fiind în situaţia de a fi mereu căutate, companiile îşi permiteau să nu le răspundă potenţialilor clienţi, să îi trateaze cu superioritate şi să întârzie comenzile. „Nu era deloc valabilă regula «Clientul nostru, stăpânul nostru», ci mai degrabă «Să zică mulţumesc că i-am dat camionul».„ Costul unei curse de la Ploieşti la Roma, de exemplu, se calcula din cap, complet diferit faţă de ceea ce se întâmplă astăzi, când tariful ţine cont, dincolo de numărul de kilometri, de zilele săptămânii, de sezonalitate, de balanţa comercială dintre ţări - „poate ieşi un preţ de 1.325,23„.

Apoi, costurile nu erau în niciun fel controlate, iar costul unei curse între două oraşe putea să difere chiar şi cu 20%, după cum susţin astăzi oficialii companiei. Şoferii îşi permiteau să obţină sute de euro în plus din combustibilul sustras din rezervoare, fără ca vreun superior să tragă vreun semnal de alarmă. La nivel de management, lipsea şi o strategie pe termen mediu şi lung. Prognozele de buget legate de costuri şi venituri erau utopii, iar orizontul de timp înspre care conducerea privea era de câteva săptămâni – „era o carenţă a întregii pieţe„.

După cum explică Roxana Ioniţă, directorul financiar al Cartrans, cât timp marja profitului permitea, nimeni nu îşi făcea probleme ca anul următor afacerile să meargă mai slab. „Rolul unui CFO era doar de contabil, trebuie să fim sinceri. Nu se făceau prognoze de la o lună la alta, nu exista aşa ceva„, spune Decebal Popescu. Singura ţintă era mărirea flotei, iar direcţiile de dezvoltare includeau recomandări de noi şi noi achiziţii. Cele mai multe camioane au fost cumpărate în 2007, când 82 de noi TIR-uri au ajuns în curtea de la Brazi. Astfel, vârful flotei Cartrans a fost de 217 camioane, în 2008 – „exact când nu trebuia„. Cererea de comenzi din partea clienţilor ocazionali era atât de ridicată încât nici 300 de camioane nu erau suficiente pentru a onora în întregime solicitările acestora. Marea vulnerabilitate a industriei, valabilă şi în cazul ploieştenilor, era lipsa contractelor şi accentul pe piaţa spot (contracte ocazionale obţinute prin casa de expediţii – n.red).

Singurul contract stabil al Cartrans era cel cu lanţul de retail de mobilă IKEA. Una dintre puţinele companii din piaţă care îşi securizaseră businessul prin contracte pe termen mediu şi lung, dincolo de legătura puternică dintre Lazăr Internaţional şi Automobile Dacia, era edy Spedition, unde vechea echipă de management avea drept prioritate consolidarea legăturii cu clienţii. O busolă pentru elanul dezvoltării era şi pânda în curtea de TIR-uri a concurenţei. Roxana Ioniţă  aminteşte de discuţiile dintre Alin Popa, Ion Lazăr, Aurel Albu, Mihai Dugăeşescu şi Cristian Preda în momentul obţinerii autorizaţiilor, când fiecare patron se mândrea cu dimensiunea flotei.