Ulterior, au urmat şi alte companii din diverse domenii de activitate (financiar, auto, sănătate, producţie, telecomunicaţii, retail), din România, Moldova, Germania, Muntenegru. Criza din 2009, ce s-a reflectat în îngheţarea bugetelor clienţilor, a determinat-o însă să reinventeze totul. „Am trecut din nou la stadiul de freelancer şi am început să caut să lucrez cu antreprenori care aveau nevoie să se reinventeze la rândul lor.“ În 2011, dorinţa de a fi profesoară s-a împlinit: o clientă mai veche, care între timp devenise project manager la Frankfurt School of Management, i-a propus să predea un curs de leadership pentru Academia de Vară (un program de două săptămâni destinat unităţilor de microfinanţare). Colaborează în continuare cu instituţia, cu care a fost implicată în 2014 şi 2015 într-un proiect de strategie de resurse umane prin care a transformat un institut de microfinanţare într-o bancă, în Muntenegru.

De-a lungul timpului, a lucrat proiecte pentru clienţi precum Romcar – importatorul Ford în România, Autorom – importatorul Mercedes-Benz, Renania, Lisa Draexlmaier, dealerii BMW Romania. A observat în acest interval de timp cum a evoluat percepţia clienţilor asupra necesităţii serviciilor de calitate în activitatea lor: ei au tendinţa să rezolve punctual problemele la nivel de servicii, concentrându-se pe angajaţii din „linia întâi“, cei care îi deservesc pe clienţi, motiv pentru care a şi avut numeroase cereri precise de a rezolva această situaţie prin training.

Antreprenoarea consideră însă că, de cele mai multe ori, training-ul de customer service la acest nivel nu produce rezultate consistente şi durabile. „Atitudinea oamenilor este crucială în customer service, iar într-un training de două zile este greu să fac un om care nu îşi iubeşte slujba să îşi iubească clientul; în plus, linia întâi este volatilă – până când termini de instruit forţa de vânzări a unei companii, poţi să pierzi deja 15-20% din aceasta; liniile de management nu primesc aceeaşi instruire şi prin urmare nu au aceleaşi obiective“, descrie consultantul motivele pentru care pregătirea exclusivă a angajaţilor care relaţionează cu clienţii nu este suficientă. Ea preferă proiectele în care lucrează cu echipele de management ale companiilor pentru îmbunătăţirea serviciilor şi prin care instruieşte traineri din organizaţia clientului pentru a susţine mai departe educaţia în servicii pentru angajaţii din prima linie. Elena Călin spune că în ultimii doi ani a observat o schimbare importantă în comportamentul clienţilor care vin către compania sa. „Sunt tot mai mulţi clienţi care au înţeles că dacă vrei să te diferenţiezi prin servicii trebuie să lucrezi strategic. Ei vor obţinte cel puţin trei rezultate importante pe termen lung: creşterea loialităţii angajaţilor, creşterea loialităţii clienţilor, şi crearea unui avantaj competitiv greu de copiat – cultura de servicii.“

Principala problemă pe care Elena Călin o observă la serviciile oferite de companiile de pe piaţa locală sunt diferenţele între gradul de concentrare pe noi clienţi şi cotă de piaţă, comparativ cu concentrarea pe creşterea loialităţii şi consolidarea afacerii: „Oamenii de vânzări au ţinte şi sunt recompensaţi dacă aduc clienţi noi, mai mult decât dacă fidelizează“. Scăderea calităţii serviciilor este generată şi de discrepanţele mari între cei care fac promisiunile clienţilor, respectiv departamentele de marketing şi vânzări, şi cei care le livrează (operaţiuni, livrare, logistică, service, garanţii). „Marketingul trebuie să stea mai mult aproape de vânzări, resurse umane, livrare, logistică, service, etc.) O altă problemă identificată este asumarea responsabilităţii. „Responsabilitatea serviciilor este uneori aruncată la departamentul de customer service. În acest department aruncă clienţii cu pietre când sunt suparaţi. Şi nu e corect, pentru că responsabilitatea serviciilor este în primul rând a echipelor de manageri şi apoi a fiecărui om din organizaţie, iar dacă departamentul de customer service are probleme, deja toată firma are probleme.“

Elena Călin consideră că în îmbunătăţirea serviciilor, nu ajută prea mult nici companiile mari care măsoară satisfacţia clienţilor în baza unor statistici. „4,3 satisfacţie nu înseamnă nimic. Când este supărat, clientul nu va spune că gradul lui de satisfacţie este 1,7. Sau nu aşa vrea să descrie supărarea sa. Este forţat să răspundă la întrebări care îl enervează şi care nu au nicio relevanţă pentru el, motiv pentru care rata de răspuns este de 15-20%.“ Antreprenoarea se întreabă ce ar spune şi restul de 80-85% care nu au fost întrebaţi; şi cât de mult folosesc de fapt aceste informaţii.

Problemele la nivel de servicii se reflectă însă şi mai mult în rândul instituţiilor publice. „Revoluţia în servicii la nivelul instituţiilor guvernamentale se traduce prin introducerea tehnologiei, prin educarea sau schimbarea oamenilor, cât şi prin schimbarea titulaturii de contribuabil cu cea de client. Aceste măsuri pot duce la disponibilizări şi mişcări sociale, iar guvernele nu vor să ia măsuri nepopulare. A doua variantă este să mai aşteptăm să treacă o generaţie. Această variantă este cea necâştigătoare“, descrie consultantul necesitatea adoptării unor măsuri drastice. Potrivit ei, nici statele vestice nu ne întrec cu mult la acest capitol. „Din punctul meu de vedere, Europa nu excelează în servicii. Dar în cele mai multe ţări primeşti ceea ce plăteşti şi nu poţi să te superi. Serviciile guvernamentale sunt mai bune ca la noi, dar nu excelează. Cred că o cultură autentică de servicii găsim în Asia şi Statele Unite ale Americii.“