Diferenţe de fus orar

Mutarea cartierului general al Avangate în SUA a presupus o serie extrem de mare de provocări, probleme interne, externe şi de mediu.

Cele interne vin din zona managementului existent. "Aveam un management românesc, care crease o multinaţională de succes, cu birouri în Olanda, China, SUA, cu 2.000 de clienţi. Ideea unei noi structuri de management, pe model american, nu a fost prea bine primită de o echipă de succes şi conştientă de succesul ei." În acest caz, onestitatea este din nou cel mai bun răspuns, iar misiunea lui Georgescu a fost să-i facă pe colegii săi să înţeleagă necesitatea managementului american în condiţiile intenţiei de a lista compania pe piaţa NASDAQ.

"Pe urmă apare un CEO care conduce o echipă de 100 de români de la zece ore de diferenţă de fus orar plus probleme de comunicare, pe telefon sau pe e-mail, plus diferenţe culturale, de la a scrie un e-mail la a-l înţelege şi la a înţelege ce scrie printre rânduri."

Iniţial Georgescu a căutat un CEO printr-o companie de head-hunting de top, dar percepţia era a unei "companii din estul Europei, condusă de un patron de tipul ruşilor ce investesc în Silicon Valley, ratează şi pleacă înapoi, iar eu nu vreau să fiu parte la aşa ceva". Rezolvarea a fost găsirea unui board of directors, tot prin head-hunting, care oferă garanţia aceleiaşi culturi manageriale, plus o investiţie de patru milioane de euro din partea unui fond de investiţii aparţinând CISCO. "Un fond de investiţii îţi oferă credibilitate şi un nume pe care îl cunosc. Doar aşa am găsit un top-level CEO." Acum Carl Theobald are o echipă de 15 oameni, iar fostul CEO, Carmen Sebe, a devenit COO şi se mută în Valley.

Cum îşi alege oamenii? Într-o companie ar trebui să fie trei cicluri de management: primul CEO trebuie să fie un om tehnic, al doilea trebuie să fie un om de vânzări, iar al treilea trebuie să fie un om de finanţe, care consolidează. "Orice CEO trebuie să fie onest, să mă pot înţelege din priviri şi să aibă experienţă."

Georgescu apreciază cultura americană de business, care valorizează eşecurile. Spune că angajează în companiile grupului cu predilecţie oameni care au ratat un business, antreprenori cu eşecuri, "care au învăţat nişte lecţii extrem de importante, să fii antreprenor, să munceşti, ştiu chestiile adevărate". Şi mai vrea să fie înconjurat de oameni deştepţi. "Managerii români vor ca ei să fie cei mai deştepţi, ceea ce creează din start o limitare pentru companie."

"Nu ştim să oferim servicii, facem produse bune, dar nu ştim să livrăm servicii. Nu ştim ce înseamnă clientul fericit, să livrăm la timp, să livrăm ce am promis, nu ştim să-l întrebăm pe client dacă este fericit, nu ştim să răspundem la telefon, nu avem noţiuni de <customer care>, nu ştim cine trebuie să creeze produsul. La noi în industrie produsul îl creează programatorul, e ca şi cum i-ai da strungarului să facă o maşină: nu merge, nu funcţionează. Product-managerul, care este un om de marketing, discută cu clienţii, află ce vor aceştia şi merge la echipă care «face butoanele» conform dorinţei clienţilor".

Este greu să las

compania copiilor mei

Radu Georgescu spune că lucrează

într-un domeniu în care afacerea durează zece ani de zile. "Tehnologiile se schimbă în acest domeniu şi sunt puţine companii ce reuşesc să depăşească un ciclu tehnologic. Chiar şi cele ce depăşesc trebuie să se reinventeze şi este complicat. Este greu să las compania copiilor mei. Ce ai de făcut? Să construieşti şi să vinzi în cadrul unui ciclu tehnologic. Şi după aceea să construieşti altceva pentru următorul ciclu. Dacă pleci de la început cu ideea asta, este nemaipomenit."

În context, crede că una din problemele cu care se confruntă cei din sud-estul Europei este că nu duc lucrurile la bun sfârşit, nu au obiective şi nu le finalizează. "Am o poveste despre fiica mea. Era mică şi învăţase drumul de la noi acasă la serviciul soţiei şi s-a oferit să mă îndrume în timp ce conduceam maşina. <OK, i-am spus, eu stau la volan şi fac doar ce îmi spui tu, la stânga, la dreapta.> Când am ajuns lângă spitalul unde lucra soţia, strada era la stânga şi ea s-a liniştit. M-am oprit în faţă, n-am făcut stânga. A fost frustrată, <strada mergea acolo>, mi-a spus. După 15 ani mi-a spus că a înţeles ce am vrut să-i spun atunci: că nu trebuie să ia ochii de la minge până nu intră în poartă şi că ceea ce mie mi se pare evident celui cu care lucrez i se pare altfel."