Dezvoltarea lui profesională anterioară este strâns legată de creşterea grupului Renault Nissan. S-a alăturat acestuia în 2000, perioadă în care Renault a făcut alianţa cu Nissan şi a preluat 50% din acţiuni în procesul de achiziţie, dar şi achiziţia Samsung Motors din Coreea. „Perioada când m-am angajat la Renault a coincis cu intrarea companiei pe scară globală. Com-pania se află pe locul patru în topul producătorilor mondiali de maşini şi ţinteşte podiumul.“

După doi ani de activitate în divizia de vânzări şi marketing, în aftersales, a trecut în 2003 pe divizia de calitate, raportând în mod direct preşedintelui acestei divizii. Era o perioadă când compania ţintea nivelul de calitate al producătorilor germani de maşini. „A fost un plan ambiţios, şi dacă ne uităm la maşinile produse astăzi, nu sunt foarte departe de această ţintă în termeni de fiabilitate, durabilitate şi alte calităţi“. Prima sa venire în România a avut loc după o perioadă petrecută ca general manager pentru Société de Transmissions Auto-matiques.

Despre cei doi ani petrecuţi în România - în care a locuit, mai întâi, în casa lui Petru Groza şi a vizitat Maramureşul şi Bucovina, îşi aminteşte că a fost cea mai fericită perioadă din cariera lui: „Investeam mulţi bani, ţara se alătura Uniunii Euro-pene, se simţea schimbarea către noua lume, iar pe plan personal, am avut ocazia să vizitez ţara.“ Perioada 2006-2008 a fost de transformare profundă pe toate planurile. „A trebuit să schimbăm nu doar procesele din interiorul uzinei, ci să transformăm şi oamenii. Am organizat traininguri pentru tineri, iar pentru oamenii cu experienţă a trebuit să lucrăm la schimbarea mentalităţii.“

Concomitent cu transformarea oamenilor, a trebuit să îşi dezvolte şi propriile abilităţi în mai multe domenii. „Nu ştiam limba şi trebuia să mă asigur zi de zi că cei 3.000 de oameni din subordine îşi desfăşoară activitatea fericiţi.“ Trebuie să ai încredere în oameni şi să îi convingi să livreze ce e mai bun, potrivit lui Maure. Prin urmare, rezultatele se observă azi nu doar în maşinile şi utilajele cu care este dotată fabrica, ci şi în modul de lucru al angajaţilor de la uzina Dacia.

Falimentul Lehman Brothers din 2008 şi perioada grea care a urmat până anul trecut l-au urcat de 50 de ori în avion, făcând naveta între Paris şi Tokio (şi nu numai), lucrând pe partea de achiziţii globale ale Grupului Renault Nissan. „Aveam două birouri, în Paris şi Tokio, doi asistenţi şi am vizitat Japonia de circa 50 de ori în cinci ani, dar şi China, SUA şi alte ţări.“ Prin urmare, reîntoarcerea în România reprezintă o schimbare bine-venită în cariera lui Maure: „Dacă până acum am fost peste tot lucrând într-un singur domeniu, achiziţiile, în România sunt director general pe toate operaţiunile desfăşurate de Renault“.

Faptul că este responsabil pe coordonarea activităţilor celorlalte ţări din Euromed, Turcia, Maroc, Algeria impune însă în continuare călătorii în aceste ţări. În medie, patru zile pe săptămână le petrece în ţară, iar 25% din timp se află fie în celelalte zone de care este responsabil, fie cu familia, în Paris.  „În fiecare zi lucrez de la opt la opt şi am o agendă continuă, cu puţine spaţii libere.“

Programul directorului Automobile Dacia începe cu coordonarea întâlnirilor pentru alte ţări, întâlniri faţă în faţă cu şefii depar-tamentelor pe care le conduce - vânzări, finanţe -, dar îşi petrece timp şi în uzină pentru întâlniri de performanţă, verificând ca fiecare indicator de performanţă să fie atins, şi pentru întâlniri cu sindicatele. Ziua de vineri este dedicată întâlnirilor cu furnizorii şi clienţii.  Francezul nu poate spune care dintre aceste întâlniri este cea mai dificilă, deoarece există mai multe subiecte delicate precum deciziile legate de investiţii în funcţie de indicii de profitabilitate, întâlniri cu diviziile de vânzări şi marketingul în chestiuni legate de terţi, dar şi întâlniri cu departamentul de resurse umane: „Uneori sunt decizii dificile care trebuie făcute şi este îndatori-rea managerilor să enunţe problemele. Dacă există un exces de oameni într-un anumit sector trebuie să ne descurcăm, să mu-tăm oamenii sau să ne uităm la soluţii alternative“.

În ceea ce îi priveşte pe angajaţi, aceştia ar trebui, din punctul lui de vedere, să accepte standardul de viaţă de anii trecuţi şi să nu se aştepte la salarii similare cu cele ale angajaţilor spanioli sau germani, deoarece acestea nu vor putea fi atinse mai devreme de 15-20 de ani.

În acest sens, Maure aseamănă relaţia cu sindicatul cu cea dintr-un cuplu: „Trebuie să o facem să meargă“. Directorul Dacia compară situaţia cu cea din Franţa, unde se discută cu trei sindicate, iar al patrulea nu acceptă propunerile, spre deose-bire de situaţia de aici. Sindicatul din România a dovedit însă până acum, potrivit directorului general, un nivel bun de înţelegere a problemelor de competitivitate şi vizualizează riscul.

„Întrebarea este cum să ajungi la un compromis acceptabil. Trebuie să îi convingem să fie rezonabili din punctul de vedere al aşteptărilor.“ Problema se pune acum şi în raport cu unităţile mult mai ieftine de producţie a maşinilor din gama Dacia: competitivitatea vine mai ales dinspre uzina Tanger din Maroc, cu tehnologii noi, un sistem de generare de energie pe bază de sâmburi de măsline şi care funcţionează deocamdată la jumătate din capacitate, în timp ce producţia de la uzina din Mioveni se apropie de 100%. Maure este discret în legătură cu costurile de producţie, dar nu ezită să spună că „dacă maşinile Duster pot fi produse la un cost mai bun în alte părţi ale lumii, o vom face. Acum ne luptăm cu diferenţa de costuri de logistică dintre Maroc şi România.“