Pentru el a fost un pas logic să încerce un astfel de mediu, într-o bancă românească mică, unde prezenţa spiritului antreprenorial şi posibilitatea deciziilor rapide contrastau cu organizarea corporatistă şi centralizată a băncii olandeze. La acel moment, banca din Cluj avea deja o parte dintre atuurile de care avea să profite ulterior: BERD intrase ca acţionar în 2001, iar orientarea spre clienţii IMM era deja definită. Întâlnirea cu conducerea de atunci a Băncii Transilvania s-a întâmplat la o friptură la restaurantul "Roata" din Cluj. "Clujul este un oraş antreprenorial, care s-a descurcat frumos, cu o universitate puternică şi un nivel ridicat de educaţie şi pregătire a oamenilor, mai ales tehnică şi în IT", consideră Rekkers, care locuieşte acolo şi se declară perfect integrat în atmosfera oraşului şi în viaţa lui socială (este inclusiv membru al Rotary Club).

La momentul 2002, planurile de dezvoltare şi obiectivele erau "destul de echilibrate", însă au fost depăşite cu mult de realitate odată cu explozia creditelor şi a economiei din anii următori. "Ce mi-a plăcut la Banca Transilvania a fost că am putut să ne adaptăm repede cultura, deciziile şi managementul la circumstanţe mai repede decât dacă ar fi fost vorba de o bancă de tip corporatist, unde investitorul are un anumit stil de luare a deciziilor pe care nu şi-l poate schimba peste noapte", precizează bancherul, referindu-se atât la perioada de expansiune de până în 2008, cât şi la epoca actuală. "Iar noi am încercat să păstrăm de-a lungul anilor aceste elemente în definiţia BT - accentul pe cultura antreprenorială, flexibilitate, rapiditate". Pentru dezvoltarea reţelei băncii, faptul că baza era la Cluj şi prima zonă vizată a fost Transilvania, iar Bucureştiul a fost abordat cumva dintr-o poziţie de outsider a fost de folos, fiindcă i-a învăţat pe clujeni să nu ia practic de-a gata nimic şi să-şi cucerească pas cu pas clientela. Neavând un investitor strategic care să-i ofere bani, banca a fost nevoită să-şi facă o prioritate din dezvoltarea unei reţele naţionale de unităţi, menită atât să asigure distribuţia produselor, cât şi atragerea de resurse. "Noi nu puteam suna la banca-mamă să ne transfere banii în 5 minute", rezumă Rekkers.

Cealaltă direcţie de dezvoltare a fost modernizarea organizaţiei: schimbarea sistemului IT, introducerea unui nou stil de management, inclusiv al riscului, şi simplificarea afacerii, prin renunţarea la activităţile de asigurări (banca a vândut în 2007 BT Asigurări şi în 2008 Asiban, ceea ce a însemnat bani în plus: încasările din vânzarea Asiban către Groupama s-au apropiat de 90 mil. euro). "Noul stil de management era mai implicat, mai orientat spre client şi mai democratic - <bottom-up> în loc de <top-down>. Nu-mi place să avem comitete de management care durează la infinit, ci discuţii pragmatice, la obiect, pe oportunităţi. Asta înseamnă şi că din când în când mai greşeşti, dar asta este în viaţă", reflectează olandezul. Una peste alta, cei şase ani buni au însemnat o creştere a afacerilor băncii, care a ajuns la peste 1,5 milioane de clienţi activi şi o valoare de piaţă care a depăşit 1 miliard de euro.

Iar când vorbeşte de greşeli, gândul lui e la optimismul prea mare, "de fapt general pe atunci în România", cu care banca a abordat politica de creditare, "dând împrumuturi într-o veselie". De aceea, adaugă el, "acum mă doare că avem acest provizion mare, deşi cifrele pe ansamblu sunt mai bune decât cele ale pieţei". Pe de altă parte, BT a urmărit să aibă mereu un portofoliu de credite diversificat şi un raport între credite şi depozite în favoarea ultimelor, nu este un jucător important pe piaţa imobiliară şi nici în creditarea în franci elveţieni. Prin urmare, pentru Rekkers, cea mai mare realizare e faptul că după ce criza a lovit în ultimul trimestru din 2008 ("cel mai greu din cariera mea"), banca a ieşit mai puternică: de pe locul al optulea în sistem în 2009, acum a ajuns pe locul al treilea, iar profitul la nouă luni e mai mare cu 53% decât în aceeaşi perioadă a anului trecut.