Si chiar dacă contextul internaţional ar putea să le pună beţe în roate cimentiştilor, la nivel local se anunţă investiţii impresionante în infrastructură. Ministerul Transporturilor a atribuit anul acesta contracte pentru construcţia a 183 de kilometri de autostrăzi, la care se adaugă alte câteva sute de kilometri de drumuri naţionale ce urmează a fi reabilitate. Veşti bune vin şi din partea Ministerului Dezvoltării, care derulează un program de modernizare a 8.600 de kilometri de drumuri judeţene şi locale în valoare estimată de 2,6 miliarde de euro. Din această sumă, contracte de un miliard de euro au fost deja atribuite.

Cum este privită România de managerii expaţi din această industrie? Philippe Questiaux, singurul dintre cei trei CEO care au condus businessurile locale ale giganţilor din ciment şi care încă se află în poziţia de manager, spune despre experienţa sa din România că a fost şi este una complexă, constând în numeroase momente profesionale majore. "Modernizarea uzinelor noastre de ciment, integrarea activităţilor de betoane, agregate şi gips, crearea unei platforme de colaborare între liniile noastre de business", exemplifică Questiaux. Tot el vorbeşte despre sprijinirea înfiinţării unităţii operaţionale de ciment din Moldova, despre decizia de a transforma unitatea Lafarge de la Târgu-Jiu într-o staţie de măcinare "datorită condiţiilor de piaţă" sau despre vânzarea activităţii de var în perioada mandatului său. "Am fost şi sunt în continuare încrezător în potenţialul de piaţă şi în posibilitatea ca Lafarge să contribuie direct la îmbunătăţirea infrastructurii şi construcţiilor în România." El a apărut recent în Top 100 cei mai admiraţi CEO din România, realizat de BUSINESS Magazin, şi, întrebat care sunt ingredientele unui manager de succes, Questiaux răspunde la obiect: "O companie de succes are nevoie de produse bune şi de clienţi mulţumiţi. Eu nu fac altceva".

Noii şefi din industria cimentului spun că schimbarea de generaţii, aproape simultană, din cadrul celor trei subsidiare locale, este o pură coincidenţă şi că nu are nicio legătură cu o schimbare radicală de strategie pe piaţa locală a cimentului. "n orice companie, indiferent de sectorul de activitate, intervin schimbări ce ţin de activitate sau de echipă", declară Florian Aldea. Este un lucru obişnuit, completează şeful Carpatcement Holding, natural în procesul de muncă, chiar dacă din întâmplare are loc în mai multe societăţi din aceeaşi industrie. "Sunt lucruri despre care nu putem spune că sunt de natură să afecteze sau să schimbe major <peisajul> din simplul motiv că noii membri ai echipei sunt de obicei persoane cu vechime în respectiva companie, care vin la cârmă pentru a duce mai departe businessul", explică Florian Aldea.

Ca şi priorităţi, el vorbeşte despre consolidarea şi dezvoltarea poziţiei pe care Carpatcement o are pe piaţă, dar şi despre creşterea nivelului de performanţă internă, amintind că acestea au fost şi obiectivele din anii anteriori, în perioada în care Rohan a condus afacerile de ciment. HeidelbergCement, ca şi Holcim şi Lafarge, deţin în România nu numai subsidiare focalizate pe producţia de ciment, ci şi divizii de alte materiale de construcţii.

Deşi focusul afacerilor din România este reprezentat de ciment, noii manageri din industria de profil spun că nici celelalte divizii nu vor fi lăsate la o parte. "Pe termen mediu, una dintre priorităţile companiei va fi şi dezvoltarea diviziilor de agregate şi betoane", potrivit lui Aldea. n ciuda schimbărilor de management, diviziile locale ale celor trei mari giganţi din industria cimentului îşi păstrează obiectivele. Cu alte cuvinte, apa vine, apa trece, însă pietrele rămân. Si cimentul.