Pe de altă parte, rezultatele unei cercetări realizate de Harvard Business Review în care s-au analizat 356 de companii americane din 2000 până în 2010 arată că performanţa companiei este afectată în cazul mandatelor mai lungi ale directorilor executivi. Astfel, cercetarea arată că mandatul unui CEO afectează performanţa organizaţiei prin impactul său asupra a două grupuri de părţi interesate - angajaţi şi clienţi - şi are efecte diferite asupra fiecăruia.

Cu cât un CEO este mai longeviv, cu atât mai mult se îmbunătăţeşte dinamica organizaţie - angajat. În schimb, un CEO longeviv consolidează relaţiile cu clienţii doar pentru o perioadă de timp, după care acestea slăbesc, iar performanţa companiei se diminuează, indiferent de cât de bine sudată este echipa. Astfel, arată rezultatele cercetării, durata optimă a unui mandat de CEO este de 4,8 ani.

„În companiile mari din România, mandatul unui CEO este mai lung de 5 ani şi e normal să fie aşa. Multe din companiile mari au intrat în piaţă fie prin achiziţia unor companii de stat, fie prin construcţia unei infrastructuri de producţie şi de logistică complexe. Şi atunci, pentru a schimba din rădăcină o cultură organizaţională sau a dezvolta o infrastructură naţională de producţie şi vânzări e nevoie de mult mai mult timp şi de o bună înţelegere a pieţei locale, de disciplină în execuţie şi de continuitatea iniţiativelor”, afirmă reprezentanta Amrop. Pe de altă parte, a adăugat ea, toate pieţele sunt caracterizate în prezent de complexitate, de ambiguitate şi de atacuri perturbatoare, iar companiile implementează schimbări care să le facă mult mai agile, mult mai creative şi mult mai atente la piaţă şi la consumatori. „E greu să te muţi înspre o organizaţie agilă şi inovatoare cu aceiaşi oameni, întâlnindu-se în aceleaşi rutine de lucru şi urmărind acelaşi set de indicatori, şi atunci scuturi copacul de la bază până în vârf”, crede Oana Ciornei.         

Durata mandatului unui CEO depinde şi de cultura organizaţională a companiei, de locul în care este sediul central al organizaţiei, dar şi de profilul personal al directorului executiv, este de părere Sorin Roibu, managing partner al firmei de consultanţă în resurse umane şi executive search Arthur Hunt.

„Există o corelaţie între longevitatea mandatului şi rezultate, pentru că nu ştiu ce companie ar ţine un top manager care nu e performant. Totuşi, rezultatele pot fi măsurate diferit. Dacă ai un an cu pierderi, nu înseamnă că nu ai avut rezultate, ci poate ai făcut o investiţie care dă roade în următorii 3- 5 ani”, a spus Sorin Roibu. Alte companii care măsoară rezultatele unui CEO se uită şi la indicatori legaţi de fluctuaţia de personal, care dacă este redusă reprezintă un semnal bun, pentru că echipa s-a stabilizat.

România e în linie cu celelalte pieţe în ceea ce priveşte longevitatea liderilor din organizaţiile mari, internaţionale. O diferenţă, în sensul că în România mandatele sunt mai scurte, se observă în companiile locale antreprenoriale, unde de multe ori proprietarii acceptă fără convingere să lase frâiele afacerii pe mâna unui CEO, dar la cele mai mici diferenţe de viziune, din nesiguranţă şi din lipsă de construcţie a unei întregi infrastructuri de guvernanţă, preferă să rupă înţelegerea. „Suntem încă o piaţă emergentă, prin urmare cele mai multe mandate de CEO au în vedere un anumit ritm de creştere a afacerii. Atunci când creşterea nu vine, de obicei CEO-ul e primul care pleacă”, explică Oana Ciornei. Mandatul unui CEO în fruntea unei organizaţii şi durata acestui mandat este rezultatul unor decizii strategice şi reflectă opţiunea acţionarilor în principal şi a stakeholderilor importanţi privind direcţia pe următorii ani a companiei şi timpul necesar pentru transpunerea în realitate a strategiei propuse de (un nou) CEO.

„Unii rămân în poziţie doar câţiva ani. Poate fi pentru că au fost selectaţi pentru anumite calităţi şi atribute în relaţie cu parcursul de moment al companiei: unii au ca mandat să dezvolte o linie anume de produse (sunt mai buni pe marketing), alţii să restructureze compania (sunt mai buni pe cost management), alţii să intre pe anumite pieţe pentru că au mai multă experienţă pe o anumită regiune (sunt mai buni pe business development) şi reprezintă deci omul potrivit la locul potrivit”, exemplifică Sorin Faur. El adaugă că aceştia au din start un mandat determinat, un scop precis, de exemplu să depăşească o situaţie de criză. Odată încheiată acea etapă strategică, aceşti CEO sunt mutaţi de către acţionari sau de către grup (şi vedem asta în marile multinaţionale) pe alte pieţe, unde experienţa lor specifică plus cea acumulată vor duplica de asemenea rezultatele dorite.