Prima lună cu vânzări slabe venea însă după o discuţie la care Dan Şucu fusese invitat în noiembrie 2008, alături de alţi mari clienţi, la una dintre băncile cu care avea contracte de creditare. Oamenii de afaceri fuseseră invitaţi pentru a fi anunţaţi despre schimbarea politicii băncii, pentru care nu mai conta strategia pe care o adoptaseră exclusiv în ultimii patru-cinci ani, cota de piaţă, ci economisirea şi restrângerea drastică a creditării. „Pentru mine criza a început în urma acelei discuţii de la bancă, după care am rămas absolut nedumerit, deoarece nu înţelegeam ce vor. Aveam cu ei contracte mari, de aproape 200 milioane de euro. Nu înţelegeam cum pot să schimbe de pe o zi pe alta strategia băncii. Au putut. Acum vor să schimbe din nou politica, din nou la 180 de grade, şi sunt sigur că piaţa le-o va permite din nou“.

Mariana Gheorghe a început 2009 recunoscătoare. Din vara lui 2008 preţul petrolului începuse să scadă abrupt, iar cea mai mare companie din România s-a văzut pusă în postura de a merge să caute bani în piaţa financiar-bancară. Până în 2009, compania susţinuse investiţiile din banii de la privatizare şi din cashflow-ul companiei, dar scăderea preţului ţiţeiului a dat semnalul imediat despre ce se întâmplă la nivel mondial sau european.

Mariana Gheorghe povesteşte că semnele despre colaps au venit de la mijlocul anului 2008, iar compania a fost nevoită să se pregătească pentru criză: „Am început din 2008 să încercăm să atragem resurse financiare; mai aveam nişte bani de la privatizare, am generat un cash flow bun datorită creşterii, dar am generat şi un portofoliu de investiţii, de proiecte pe care trebuia să le desfăşurăm. Eram pe 15 octombrie 2008 când a avut loc finalizarea unui club deal, o tranzacţie bancară sindicalizată, care era în faza de finalizare. Pentru noi a fost extraordinar de important să avem acei 3-400 milioane de euro, ca să trecem prin perioada aceea grea care urma, pe care o aşteptam – preţul ajunsese deja la 35 de dolari şi noi ne-am dat seama că nu avem de unde să finanţăm proiectele fără de care nu mai aveam producţie, deci nu mai aveam viitor. În final, placa turnantă, votul de încredere decisiv a fost în 2009, când băncile au îngheţat creditarea, însă noi am reuşit să obţinem 1,5 miliarde de euro. Nu pot să cred că am fost în stare de mobilizarea întregii organizaţii ca să convingă şi să dea un răspuns credibil la criză astfel încât un grup important de bancheri să spună da, am îngheţat creditarea pentru alţii, dar vă dăm vouă 1,5 miliarde de euro“.

Nu toată piaţa a fost însă la fel de norocoasă. Coperţile Business Magazin din 2009 vorbeau deja despre pariuri ratate, precum imobiliarele („Imobiliarele, pariul ratat“), despre strigăte de ajutor dinspre piaţă către bănci să repornească motorul creditării („Blocajul financiar“, „Daţi drumul la credite“), despre cum arată noua societate de consum („Consum în criză“), despre blocarea investiţiilor în centre comerciale („Gata cu mall-mania“) sau despre cel mai prost an din industria auto.

Tot în 2009 apăreau în Business Magazin primele poveşti despre eşecurile în afaceri. „Cum am supravieţuit eşecului“ a fost un story de copertă care spunea istoria lui Zoltan Prosszer, omul de afaceri care a construit de la zero un holding cu peste 20 de firme şi l-a distrus apoi din cauza unor decizii greşite. Zoltan Prosszer intrase în afaceri în 1991, la 27 de ani, când a investit 1.400 de mărci germane într-un magazin de piese auto pe care le aducea cu maşina din Italia. Pentru a creşte afacerea, a deschis un service şi apoi, una câte una, a deschis mai multe firme care l-au făcut lider de piaţă pe segmentul pieselor auto. În 2002, grupul avea 20 de firme, 1.400 de angajaţi şi rula peste 20 de milioane de euro, Prosszer fiind unul dintre primii antreprenori români care au creat un holding. După anul 2002 a început declinul, iar în perioada 2004-2005 firmele sale, care giraseră între ele pentru împrumuturi, ajungeau să dea faliment în cascadă (Paneuro Trading, Paneuro Leasing, Atu, Novator, Muss) sau să fie vândute de nevoie (Aliat).