IN FINE, CASH-FLOW-URILE NE ARATĂ MODUL ÎN CARE ŞI-AU FINANŢAT NEVOIA DE LICHIDITĂŢI COMPANIILE, ORI CE AU DECIS SĂ FACĂ CU SURPLUSUL DE BANI GENERAT DE ACTIVITATEA DE BAZĂ. Un cashflow financiar pozitiv indică faptul că organizaţia a avut nevoie de finanţare externă pentru a-şi continua activitatea, cu alte cuvinte şi-a crescut gradul de îndatorare. Un cash-flow financiar negativ arată că organizaţia şi-a scăzut gradul de îndatorare ori chiar a răscumpărat din acţiuni, capitalul social fiind cea mai scumpă sursă de finanţare aflată la dispoziţia oricărei companii.

Din cifre se vede că HP şi Dell au avut o evoluţie neutră, scăzându-şi uşor îndatorarea, ceea ce e încurajator: companiile au rămas pe linia de plutire fără a creşte datoriile la bănci. IBM a îndreptat sume mari de bani către plata unor datorii ori către răscumpărarea de acţiuni. Iar Intel a finanţat mare parte din investiţiile din 2012 cu bani împrumutaţi de la bancă. Analiza de până acum spune însă doar o parte a poveştii, din care înţelegem care companie o duce mai bine şi care mai rău. Dacă însă vrem să înţelegem care sunt cauzele acestei stări de fapt, trebuie să mergem cu analiza mai departe, la nivelul segmentelor de activitate ale celor cinci companii.

Ce le deosebeşte nu este atât calitatea managementului (sunt convins fără dubiu că toate cele cinci companii au manageri competenţi), cât natura activităţilor pe care le prestează.

IBM ARE PATRU SEGMENTE PRINCIPALE DE ACTIVITATE: servicii, software, hardware şi produse financiare. Evoluţiile şi rentabilităţile fiecărui segment sunt prezentate în tabelele de mai jos. Istoric vorbind, strategia IBM este de depărtare de segmentele puţin profitabile (servicii, hardware - vezi intenţia recentă de a vinde şi divizia de servere x86) şi de creştere a celor cu marje mari de profit - software. Pare o strategie de bun-simţ, dacă eşti suficient de abil şi de nelegat de trecut să o aplici, iar la IBM această strategie pare să aducă, până acum, roadele dorite. Cât despre businessul de servicii financiare, el este pentru IBM unul auxiliar activităţii de bază şi probabil, deşi are marje foarte mari, nu va fi crescut mai mult decât este azi. În definitiv, expertiza şi avantajele competitive ale IBM sunt în tehnologie, nu în banking sau asigurări, unde concurenţa s-ar juca pe cu totul alt teren decât cel familiar.

În privinţa HP, strategia este neclară. Deşi scăderea segmentelor hardware e evidentă, HP nu pare să aibă încă soluţii. Există o creştere semnificativă a ponderii segmentului de servicii în structura de venituri a companiei, însă acest segment nu are rate de profitabilitate atât de mari încât să restabilească evoluţia pozitivă. Iar în software, unde marjele sunt ceva mai mari, HP este un jucător minor. HP pare prinsă într-un business devenit comoditate, fără să beneficieze însă de avantajele unui Lenovo. Nici nu sunt sigur că vrea să intre în războiul preţurilor, însă alte variante în momentul acesta nu prea are. Ultima persoană care a încercat schimbări radicale în această strategie a fost acelaşi Leo Apotheker, de a cărui soartă am mai amintit deja. Dell a fost până de curând o companie cu activităţi exclusiv în domeniul hardware. Abia la data de 10 ianuarie 2013 compania şi-a anunţat intenţia (care a ridicat câteva sprâncene de neîncredere) de a restructura activitatea pe segmentele de business hardware, servicii şi software. Deocamdată însă, această intenţie nu este materializată în fapte sau raportări financiare, deci nu îi putem încă evalua eficienţa. Pe segmentul tradiţional, cel de hardware, Dell a înregistrat, cum am amintit deja, o scădere severă a profiturilor nete în 2012.

Intel, deşi practică marje de profit operaţional mult mai mari pe toate segmentele hardware, a suferit din cauza dependenţei mari de businessul altor companii precum HP şi Dell. Intel şi-a manifestat o oarecare intenţie de creştere a ponderii activităţilor software în portofoliul său, fără prea multă convingere însă. Marjele mari din activitatea de bază nu fac necesară diversificarea către zone noi. În fine, pentru Oracle, businessul de software şi servicii, cu marje operaţionale care variază între 19 şi 87% (!) oferă confort, stabilitate, creştere şi chiar toleranţă pentru experimente. Cum experiment poate fi considerată până acum intrarea lui Oracle în 2010 pe piaţa hardware prin achiziţia Sun ori recent anunţatul parteneriat strategic cu Dell.

Cu profitabilitate mică şi cu vânzări în scădere, segmentul hardware trage înapoi performanţa financiară globală a companiei. Se întâmplă, aşadar, ceva semnificativ, o transformare profundă, dincolo de contexte şi particularităţi, în industria tehnologiei informaţiei? Din povestea pe care ne-o spun cifrele, companiile tradiţionale prinse în businessul de hardware trec prin dificultăţi majore şi, acolo unde au conştientizat această tendinţă, fac eforturi de restructurare. Ele fac faţă tot mai greu competiţiei jucătorilor cu mai mult apetit pentru războiul preţurilor ori mai pregătite să se lupte pe o piaţă devenită de comodităţi. Iar explicaţia este una simplă, pe care Nicholas Carr o intuia de la începutul anilor 2000: în epoca Cloud Computing, nu mai e nimeni interesat de câţi mega-hertzi are procesorul, câte rotaţii pe minut are hard-disk-ul ori câţi biţi are magistrala de date. Adio şurubărie, plăci interschimbabile şi overclocking!

Hardware-ul a devenit fier vechi, numai bun de aruncat în nori, acolo unde elefanţii IT merg să moară. Jucătorii de pe piaţa software (vezi exemplul Oracle) sunt mult mai în formă, costurile scăzute de producţie făcând economiile de scară să lucreze în favoarea lor. Sunt însă ei oare în siguranţă? Pentru moment da, însă legile concurenţei nu funcţionează aşa. Iar asta este o temă bună de studiu pentru o analiză viitoare.