Concentrându-se pe dezvoltarea produsului, SAP a putut îmbogăţi constant oferta de aplicaţii de business. Au apărut astfel module noi pentru management de proiect, gestiunea producţiei, gestiunea calităţii, service-ului client, gestiunea resurselor umane, livrărilor ş.a.m.d., însă, mai important, a putut răspunde înaintea competitorilor la provocările şi oportunităţile oferite de apariţia calculatoarelor personale în anii '80. Revoluţia calculatoarelor personale a pus pe biroul fiecărui angajat un computer şi a oferit oportunitatea unică de a folosi această putere de calcul în uşurarea încărcării serverului central. Practic, rescriind din nou software-ul pentru a rula pe maşini ieftine, dar interconectate, într-un model client-server multi-nivel, SAP a permis clienţilor săi scăderea costurilor şi şi-a asigurat accesul pe o piaţă nouă, a companiilor mici şi mijlocii. Pentru noul produs, R/3, realizat după principiile procesării distribuite, client-server, dezvoltarea a început în 1987, s-a finalizat în 1992 şi a reprezentat o investiţie de aproape un miliard de dolari. La nivelul interacţiunii cu utilizatorul, SAP a pariat că Microsoft şi sistemul lor de operare Windows vor câştiga lupta pentru supremaţia sistemelor de operare PC şi a câştigat.

În epoca în care alţi furnizori vindeau încă produse pentru mainframe-uri, non-real-time, non-integrate, cu interfeţe utilizator în mod text, SAP a pus pe piaţă în 1992 un produs complet client-server, scalabil, integrat, real-time şi cu o interfaţă utilizator grafică, color, bazată pe Windows 3.1. Succesul a fost imediat şi a marcat transformarea companiei dintr-o companie europeană într-una mondială. O parte esenţială a acestui succes a fost câştigarea pieţei americane, unde Hasso Plattner a avut un rol important. Depăşind în anii 2000 provocările aduse de internet, R/3, un produs ERP (Enterprise Resource Planning), a evoluat în produse distincte: pentru gestiunea relaţiei cu clienţii, a aprovizionării, a contractelor cu furnizorii şi a producţiei.

În ultimii ani provocările cele mai importante ale SAP au fost costurile ridicate de implementare şi mentenanţă, complexitatea tehnică mare a produselor sale şi dificultatea în folosire dată de o interfaţă cu utilizatorul nu foarte intuitivă. În toate aceste privinţe, compania a făcut paşi pozitivi, dar şi greşeli. Un exemplu pozitiv este extinderea aplicaţiilor sale de business către dispozitivele mobile (iPad, smartphone-uri), un drum aflat încă la început. Un exemplu negativ este creşterea, în 2009, pe fondul crizei mondiale, a taxei de mentenanţă anuală. A fost o măsură criticată, ce a provocat nervozitate în rândul clienţilor şi a condus la schimbarea CEO-ului de atunci, Leo Apotheker.

Provocările concurenţiale cele mai importante ale SAP sunt astăzi Oracle şi furnizorii de Software-As-A-Service - aplicaţii de business în cloud. Oracle şi-a extins încă de la mijlocul anilor 2000 strategia de creştere organică prin achiziţii externe şi a încorporat pe rând câţiva dintre concurenţii cei mai importanţi ai SAP din anii '90. Furnizorii SaaS: Salesforce (CRM), Workday (ERP), SuccessFactors (HCM - Human Capitals Management), prin modelul lor de licenţiere bazat pe chirii lunare per utilizator, periclitează modelul tradiţional de licenţiere, bazat pe taxe de mentenanţă anuale. Ca răspuns la aceste provocări, în 2007 SAP a cumpărat, cu 6,8 miliarde de dolari, compania franceză BusinessObjects, lider pe piaţa produselor analitice de business intelligence, iar în 2010 a achiziţionat cu 5,8 miliarde de dolari compania americană Sybase, creân-du-şi astfel un nume pe piaţa sistemelor de baze de date relaţionale şi sperând astfel să atace piaţa tradiţională a Oracle, beneficiară a 90% din contractele de baze de date aferente unei instalări SAP. Iar în 2011 SAP a cumpărat compania americană SuccessFactors, plătind 3,4 miliarde de dolari şi făcându-şi astfel o prioritate din piaţa produselor cloud. Asta deşi, în mod ironic, modelul Software-As-A-Service nu este foarte diferit de modelul mainframe, de care SAP s-a străduit să se îndepărteze pe toată durata primilor săi douăzeci de ani de existenţă.

În zilele noastre, dintre cei cinci membri fondatori, doar Hasso Plattner mai este încă activ în organizaţia pe care a fondat-o. Este activ şi în mediul academic prin Hasso Plattner Institute for Software Systems Engineering, afiliat Universităţii din Potsdam, în care a investit peste 200 de milioane de euro. Dietmar Hopp, după ce a fost cel mai longeviv CEO al companiei, a donat în 2006 70% din averea acumulată ca fondator al SAP în scopuri caritabile. Din restul a preluat în anul 2000 echipa la care juca fotbal în copilărie, TSG 1899 Hoffenheim, i-a construit un stadion de 100 de milioane de euro şi a dus-o din liga a cincea germană în Bundesliga. Claus Wellenreuther, care a condus compania alături de Hopp în anii '70, s-a retras în 1980 din cauza unor probleme de sănătate.

Klaus Tschira a servit în board-ul SAP până în 2007, când s-a retras. Iar Hans Werner-Hector s-a retras din companie în 1996 într-un mod destul de urât, cauzând una dintre marile turbulenţe din istoria SAP prin vânzarea unilaterală a pachetului său de aproximativ 16% din acţiuni, provocând prin acest gest panică la bursă şi zvonuri de pierdere a independenţei.