Începând din 1972 şi până la începutul anilor '80, noua firmă a funcţionat ca o companie clasică de consultanţă, cu membrii echipei călătorind săptămânal la clienţi pentru a programa bucăţi de aplicaţii şi întâlnindu-se la sfârşitul săptămânii pentru a pune cap la cap migăloasele piese de puzzle. Primul client, ICI, a acordat SAP în primii săi ani de existenţă un ajutor esenţial: acela de a-i permite să-i folosească puterea de calcul (un mainframe IBM 360) pentru scrierea aplicaţiilor şi acela de a revinde altor clienţi pachetul software astfel creat. Pentru SAP, de altfel, aceasta era singura şansă: să fi cumpărat un mainframe propriu era imposibil datorită preţului prohibitiv. Compania a achiziţionat primul mainframe abia în 1980.

Astfel, călătorind săptămânal, funcţionând ca o companie "virtuală" fără un birou real în afara unui apartament închiriat în Mannheim, câştigând noi clienţi în vecinătatea acestui oras, folosind computerele clienţilor, SAP a reuşit să finalizeze în 1973 prima versiune ale aplicaţiei sale System R ("R" vine de la real-time), denumită apoi R/1, devenită arhetipul aplicaţiilor ulterioare R/2 şi R/3.

Superioritatea acestei aplicaţii faţă de altele existente pe piaţă venea, în mintea proiectanţilor ei, din următoarele elemente: procesarea în timp real, respectarea strictă a consistenţei datelor (de pildă trasabilitatea fiecărei operaţii contabile) şi integrarea diverselor procese de business într-o singură bază de date. Iarăşi, în zilele noastre, toate aceste caracteristici pot părea locuri comune. În anii '70 însă, datele de business erau colectate în mare parte manual, apoi replicate tot manual în celelalte departamente afectate ale companiei: de pildă, o operaţiune a departamentului de vânzări nu era reflectată automat în contabilitate şi necesita pentru asta operarea manuală a unui funcţionar din acest al doilea departament.

Practic, prima versiune a produsului SAP din epocă - R/1, ce conţinea module pentru salarizare, contabilitate, aprovizionare, gestiunea stocurilor, vânzări - era o aplicaţie de business ce rula doar pe hardware-ul primilor săi clienţi. Era o dependenţă de platformă periculoasă, pe termen lung. De altfel, câştigarea unor noi clienţi către a doua jumătate a decadei: Jacobs Kaffee, Grundig, Freudenberg, ce foloseau alte platforme hardware decât IBM şi anume mainframe-uri Siemens, a arătat limitele acestui design. Noii clienţi şi configuraţiile lor hardware diferite au ridicat necesitatea portabilităţii produsului, a independenţei de platformă. Iar această necesitate a condus la rescrierea fundamentală a acestuia pe principii tehnice diferite.

Noua versiune, "mainframe", portabilă, denumită R/2, a apărut în 1981 şi a fost baza creşterii importante a companiei din acei ani. Până la apariţia R/2 însă, bazându-se doar pe vânzările de R/1, SAP devenise deja în 1980 a şaptesprezecea companie de software a Germaniei şi avea printre clienţii ei jumătate din primele 100 de corporaţii germane după cifra de afaceri. Odată cu R/2, SAP a luat decizia de a se concentra doar pe dezvoltarea şi îmbogăţirea tehnică a produsului şi a decis să externalizeze implementarea sistemului către firme specializate de consultanţă. Această decizie a avut un efect important: a creat un larg ecosistem de parteneri, care au găsit o sursă excelentă de venituri proprii din executarea de servicii de consultanţă pe produsele SAP.

Cei mai importanţi integratori de sistem ai SAP au fost, de-a lungul timpului, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, Accenture, Cap Gemini, Andersen Consulting, IBM, Bearing Point, Deloitte, KPMG, Origin. Externalizând serviciile de consultanţă, SAP a putut să se concentreze pe dezvoltarea produsului său şi pe îmbogăţirea sa cu funcţionalităţi noi. Ecosistemul de parteneri a amplificat aproape fără nicio implicare directă din partea SAP numărul de instalări, aşadar colaborarea a fost privită de companie ca fiind mutual avantajoasă. În practică, a fost o strategie atât de bună, încât a fost repede imitată de concurenţii SAP: Baan, PeopleSoft, Oracle.

Însă externalizarea implementării către companii cu obiective financiare proprii a avut efectul neprevăzut de a duce în timp la prelungirea perioadelor de implementare şi la critici legate de costurile ridicate. Sunt critici care apar în răstimpuri încă şi astăzi şi cărora compania încearcă permanent să le dea răspunsuri, fără a deranja însă prea tare partenerii integratori. Este o echilibristică interesantă ce merită urmărită.