Sistemul lor se baza mai mult pe negocieri şi înţelegeri secrete în loc de transparenţă şi reguli clare. Atât timp cât Fundaţia Krupp îşi primea dividendele, totul părea a fi bine. Pe parcursul anilor, însă, problemele mici lăsate nerezolvate s-au transformat într-o criză care ameninţă acum chiar existenţa companiei.

După preluarea postului de director general, Hiesinger şi-a dat seama că ThyssenKrupp nu dispune de structuri interne pentru a funcţiona eficient ca un conglomerat tehnologic. Nu exista un sistem standardizat de contabilitate sau de control integrat. De asemenea, principalele operaţiuni, de producţie de oţel, erau conduse în asemenea fel, încât furnalele funcţionau zi şi noapte, indiferent dacă produceau pierderi.

SCHIMBĂRI LA THYSSENKRUPP. Până la venirea lui Hiesinger, ThyssenKrupp nu avea un sistem pentru a-şi compara diferitele divizii cu rivalii din aceleaşi domenii. Dacă se făceau comparaţii, acestea erau doar între diviziile ThyssenKrupp, afirmă un director. Şeful operaţiunilor de oţel îşi compara marjele de profit cu cele ale diviziei de construcţie de nave, producţie de echipamente sau de lifturi. În astfel de comparaţii, divizia de lifturi a ThyssenKrupp era de obicei campionul neoficial al companiei. Marjele de profit de circa 10% lăsau în urmă celelalte divizii. Când Hiesinger a introdus comparaţia cu rivalii din acelaşi domeniu, imaginea rezultată a fost cu totul diferită. Construcţia de lifturi a ThyssenKrupp era cu mult în urma concurenţilor precum Kone, Schindler şi Otis. O altă practică nepotrivită cu o companie inclusă pe bursa germană în componenţa indicelui DAX a fost selecţia personalului. Timp de mulţi ani, deciziile s-au luat într-un cerc restrâns. De exemplu, în 2005 compania l-a trimis pe Hans-Ulrich Lindenberg, director cu state vechi la ThyssenKrupp, în Brazilia, pentru a supraveghea construcţia combinatului companiei. Lindenberg a fost ales aproape exclusiv de către şeful diviziei de producţie de oţel. Documente interne ale ThyssenKrupp arată că Lindenberg era considerat un personaj cu mentalităţi "depăşite" chiar şi înainte de a supraveghea proiectul din America de Sud. Sub conducerea acestuia, construcţia combinatului a trecut de la un obstacol la altul. În prezent pare puţin probabil ca un director ca Lindenberg să primească o responsabilitate atât de importantă. Hiesinger a schimbat procesul de selecţie pentru astfel de posturi, fiind necesară evaluarea mai multor candidaţi din companie, dar şi externi. Aceştia sunt intervievaţi de cel puţin doi membri ai board-ului, care ulterior îşi prezintă preferinţele în consiliul director. Noul proces are şi un alt beneficiu pentru Hiesinger: aduce mai des în funcţii de directori persoane din afara ThyssenKrupp, iar aceştia îi permit să-şi implementeze planurile mai rapid.

O altă schimbare majoră o reprezintă o decizie de a fuziona operaţiunile de construcţie de nave cu cele de producţie de echipamente. Dacă se reuşeşte vânzarea combinatelor din SUA şi Brazilia, precum şi cea a afacerii de oţel inoxidabil, compania va ajunge de la opt domenii de activitate la numai cinci.

O COMPANIE MAI MICĂ, DAR MAI BUNĂ. Hiesinger nu este interesat să arate cu degetul pe cei vinovaţi de situaţia deseori de plâns a companiei. "Privesc doar înainte", spune şeful ThyssenKrupp. Directorul general nici nu prea are de ales, scrie Der Spiegel. Cromme şi Beitz, doi dintre cei trei lideri din trecut ai companiei, l-au scos ţap ispăşitor pe predecesorul lui Hiesinger, în timp ce ei par de neatins. Beitz, de exemplu, este o legendă în viaţă, un industriaş care a salvat mai multe sute de evrei în timpul celui de-al Doilea Război Mondial angajându-i în fabrica sa. De asemenea, a scăpat Krupp de la faliment în mai multe situaţii, iar Fundaţia Krupp susţine artele şi diverse proiecte sociale. Beitz este imaginea capitalistului bun.Cine poate, în această situaţie, critica faptul că Beitz este cel care stă în calea unei majorări de capital? O astfel de măsură ar aduce ThyssenKrupp fonduri de care are mare nevoie, dar ar reduce participaţia Fundaţiei Krupp. Cu alte cuvinte, nu va exista o majorare de capital, scrie publicaţia germană. În acelaşi timp, Cromme, şeful consiliului de supraveghere, a găsit mereu pe cineva pe care să dea vina, indiferent de probleme. Cromme nu şi-a îndeplinit, însă, atribuţiile de a selecta eficient personalul, de a implementa un sistem de control în companie şi de a asigura un management profesionist.

Totuşi, Cromme l-a adus la conducerea companiei pe Hiesinger, care are experienţă din perioada în care a lucrat la Siemens. Hiesinger vrea să facă ThyssenKrupp o companie "mai mică, dar mai bună". Procesul va dura mai mulţi ani şi nu se va desfăşura probabil fără rezistenţă.

Există, încă, directori la ThyssenKrupp care speră ca Hiesinger să nu schimbe prea mult lucrurile. Aceştia discută, chiar, un plan B pentru eventualul eşec al dezvoltării pe alte segmente de afaceri.

De exemplu, operaţiunile rămase pe producţia de oţel ar putea fuziona cu un alt competitor european, precum Salzgitter AG, situaţie în care ThyssenKrupp ar deveni ce a fost timp de aproape două secole: o companie cu afaceri predominant în industria oţelului. Dacă se va întâmpla aşa ceva, atunci prezentarea lui Hiesinger, în care acesta a alocat oţelului doar 30% din activitatea companiei, va reprezenta numai un episod într-o perioadă de transformări tumultuoase, încheie Der Spiegel.