După finalizarea celor trei etape, transformaţi modelul într-un instrument de analiză:

- Identificaţi eventuale puncte slabe;

- Cereţi opinia unor persoane de încredere;

- Identificaţi potenţialii clienţi ţintă şi evaluaţi cât ar plăti pentru produsul/serviciul pe care îl oferiţi;

- Dacă unele activităţi vor fi realizate de colaboratori, asiguraţi-vă că aceştia există, că sunt de încredere şi că vă puteţi permite costurile asociate;

- Identificaţi metode creative de a realiza mai bine decât concurenţii activităţile din lanţul creator de valoare. Cum poate fi calitatea percepută superioară? Cum pot fi achiziţionarea şi utilizarea mai comode şi convenabile, livrarea mai rapidă, cu costuri mai mici?

Reguli de testare a şanselor de succes ale strategiei

După finalizarea procesului de elaborare a strategiei, trebuie să aibă loc:

- Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern;

- Identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte în mediul intern prin analiza resurselor, capabilităţilor şi practicilor din companie;

- Identificarea tuturor variantelor strategice care valorifică oportunităţile şi protejează compania de ameninţări;

- Armonizarea tuturor activităţilor din lanţul creator de valoare;

- Alinierea strategică – ceea ce înseamnă că fiecare angajat înţelege strategia şi îşi înţelege rolul pe care îl are în execuţia ei;

- Implementarea şi execuţia, evaluarea şi schimbarea.

Se analizează şansele ei de succes din trei perspective:

- Se armonizează strategia cu situaţia companiei? Cu condiţiile externe – oportunităţile de pe piaţă şi celelalte aspecte ale mediului de business?  Dar cu cele interne – resurse, capabilităţi?

- Conduce strategia spre un avantaj competitiv durabil?

- Conduce strategia către performanţe bune:

(1) profitabilitate şi situaţie financiară solidă şi (2) o cotă de piaţă în creştere?

Strategia

Există trei tipuri de strategii generice: strategiile de leadership prin cost scăzut, de diferenţiere şi de concentrare asupra unui anumit segment de clienţi. Michael Porter arată în „What is strategy”, HBR’s 10 Must Reads in Strategy, 2011, că strategia se bazează pe activităţi unice şi că poziţiile strategice ale companiilor provin din trei surse distincte, care nu se exclud reciproc şi deseori se suprapun: (1) varietatea – abordare aleasă de companiile care se opresc la o gamă restrânsă de produse şi/sau servicii alese din multitudinea existentă în industrie şi le oferă mai repede, mai bine, sau la costuri mai mici decât concurenţii; (2) nevoile – abordare aleasă de companiile care decid să acopere majoritatea nevoilor unui anumit segment de clienţi; (3) accesul – abordare în care companiile au strategii diferite, în funcţie de amplasarea lor în teritoriu. În continuare sunt prezentate modalităţi prin care antreprenorul poate testa şansele de succes ale strategiei:

Relaţia „Strategie – Model de business”

Modelul de business şi strategia nu trebuie confundate şi, din păcate, acest lucru se întâmplă frecvent. Modelul de business arată cum se armonizează componentele afacerii, dar nu ţine cont de o altă dimensiune esenţială a performanţei: competiţia. Strategia, pe de altă parte,  stabileşte modul cum compania va interacţiona cu concurenţii, cum va fi aceasta superioară rivalilor, prin ce va fi diferită. Organizaţiile au performanţe superioare atunci când fac lucruri care nu pot fi copiate întocmai.