Unii pleacă, alţii se resemnează şi se dezobişnuiesc să fie proactivi (poate nici nu au fost vreodată, dar asta nu a fost considerat important şi nimeni nu a observat). Când apare criza, singura şansă este ca lucrurile să se schimbe rapid şi radical şi toată lumea să se mo-bilizeze spre schimbare. E obligatoriu ca antreprenorii 
să-şi înţeleagă şi să-şi recunoască greşelile, să se scuture de emoţiile negative şi să devină facilitatorii procesului de redresare, fără să-şi mai aroge de această dată rolul de eroi principal atotputernici, ci stimulând iniţiativa şi acţiunile autonome, încurajând şi recompensând schimbarea şi comportamentul responsabil şi inovator al angajaţilor cu care lucrează. Se întâmplă de foarte multe ori ca, din cauza stilului autocrat de conducere cu care au fost obişnuiţi, angajaţii, inclusiv eşalonul doi de management, să nu mai fie obişnuiţi să aibă idei şi să ia decizii, nici să acţioneze fără a li se spune cum.

Este esenţial să se identifice şi să se aplice rapid metode ca această problemă să rezolve.

Aceasta este, aşa după cum am aflat, şi preocuparea antreprenorului la care m-am referit. După ce şi-a învăţat lecţiile şi a trecut de perioada cea mai dificilă, se concentrează asupra schimbărilor necesare la nivelul comportamentelor şi performanţelor angajaţilor.

De la rolul de locomotivă la rolul de tampon, jucat cu răbdare şi modestie. Aşa cum am mai spus, este necesar ca antreprenorii să dea dovadă de echilibru, de răbdare şi de curaj, pentru a face faţă suişurilor şi coborâşurilor din existenţa afacerilor lor. Să fie foarte puternici pentru a nu se lăsa îmbătaţi de succes atunci când acţionează ca şi cum ar fi locomotiva afacerilor lor şi nici copleşiţi când traversează o criză, situaţie în care e necesar să devină un tampon care să-i protejeze pe oameni de sentimentul că se află pe marginea prăpastiei. E adevărat, în criză este etic ca oamenii să afle ce pericole îi ameninţă, dar e de dorit ca acest lucru să li se spună cu grijă şi cu calm, astfel încât să nu se simtă pe marginea prăpastiei, mai ales când nu e cazul. Antreprenorul trebuie să coboare în mijlocul angajaţilor lui şi să-i facă să aibă încredere că e puternic şi competent şi că îi pasă de ei. Să le gestioneze corect emoţiile, deoarece, altfel, o parte dintre ei vor pleca şi, de obicei, vor pleca cei mai buni.

Ceea ce am citit şi am observat, dar şi propria mea experienţă mă conduc spre aceeaşi concluzie. Antreprenorii care construiesc o cultură organizaţională puternică, bazată pe un sistem sănătos de valori, depăşesc crizele şi se reîn-torc la creştere mai sigur, mai uşor şi mai repede decât ceilalţi. Consolidarea valorilor reprezintă un proces al cărui artizan este antreprenorul însuşi şi are loc în perioadele de succes. Valorile îşi dovedesc utilitatea în special în criză, dacă antreprenorul le stabileşte cu deplină sinceritate, le comunică, dacă angajează oameni care le împărtăşesc şi mai ales dacă se comportă conform lor. În companiile cu valori clare şi cu o cultură puternică, angajaţii sunt foarte loiali şi dispuşi să facă sacrificii pe termen scurt, pentru că îşi doresc cu putere ca acestea să reziste în timp, depăşind perioadele dificile. Am asistat de exemplu la situaţii când, în astfel de perioade, aceştia au finanţat com-pania, acceptând cu seninătate situaţia, sau chiar cerând să li se reducă veniturile proprii, până la depăşirea crizei.

Dacă ar fi să rezum conţinutul acestui articol, aş spune că orice companie, pe parcursul evoluţiei ei, este adesea încercată de provocări subite şi severe. Şansele de a reintra pe trendul de dezvoltare sunt mari atunci când antrepre-norii au încă de la început un sistem solid de valori şi au puterea şi talentul să-şi schimbe comportamentul: să asculte criticile şi sfaturile, să încurajeze şi să faciliteze iniţiativele în companie şi să comunice cu angajaţii atent, pentru a nu-i îngrijora peste măsură.