CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

Credeţi că acei 15 indicatori erau tot alţii la altă şedinţă? Nici vorbă! Mai mereu se discutau primii 15 din capul listei, pe de-o parte pentru că de la o şedinţă la alta se prezentau răspunsurile cerute de şedinţa anterioară (care generau alte întrebări şi conflicte) şi pe de altă parte pentru că toţi cei responsabili de indicatorii mai din josul listei preferau să îşi ţină gura şi să scape fără prea multă bătaie de cap. Din păcate asta era zona de “pierdere la traducere“ a ceea ce se doreşte faţă de ceea ce se implementează.

Partea bună a fost că în această beţie a indicatorilor au existat şi manageri care au înţeles rostul lor şi acolo unde au văzut că e nevoie de proptele la procese sau sisteme le-au pus şi au îndreptat treaba, astfel încât sistemul chiar şi aplicat după principiul „nu forţa, ia un ciocan mai mare“ a dat rezultate bune. Şi asta mai ales pentru că aceia care foloseau sistemul nu îşi furau căciula şi raportau indicatorii corect.

Problemele apar atunci când pe lângă inflaţia de indicatori apare şi psihoza umflării ţintei de performanţă. Contrar principiului „dacă funcţionează nu îl repara“, apare mai mereu câte un strateg care se gândeşte că ar putea creşte presiunea aplicată sistemului şi prin asta să obţină rezultate şi mai bune.

Astfel s-a întâmplat ca în unele cazuri atingerea sau depăşirea unui target să devină o poveste ştiinţifico-fantastică, trecând mai ales pe partea fantastică. Şi trebuie să dai explicaţii o dată, de două ori, de n mii de ori; în plus trebuie să pui la punct un plan de măsuri pentru rezolvarea problemei. Asta până când, rând pe rând, oamenii cedează şi încep să găsească formule alternative de calcul al indicatorilor (vă spuneam de domeniul fantasticului), care să dea „rezultatele aşteptate“. Odată ajustat un indicator pe principiul „una grande mânăria“... sky is the limit!

Nu pot să uit când, la una dintre primele şedinţe dintr-o multinaţională de sorginte americană, se certau toţi colegii mei din cauza yield-ului mic la test. Auzeam pentru prima dată numele respectiv şi habar n-aveam ce poate să fie, aşa că am întrebat. O sumă de priviri sictirite au fost dublate de explicaţie: rata de trecere. În procente. Ai priceput?

Aha! Adică un indicator de performanţă, un KPI (key performance indicator).

Dar... n-am priceput altceva. Cum se făcea că dacă la visual inspection treceau din prima cam 95% din produse, la testul semifabricatelor treceau cam 97%, la funcţional cam 98% şi la final era postat un 98,5% rolling yield... Ce relativă părea aritmetica la colegii mei.

Şi pe cât de deştept mă credeam eu atunci, pe atât de asemănător lor am devenit în anii următori, când pe motive de „tre’ să dăm bine“ pictam indicatorul acela de nu se vedea.

În cele din urmă, important era să nu ne furăm căciula şi să fie măcar un „pass“ pe bune, chiar dacă nu din prima, iar produsul muncii noastre să funcţioneze.

Ce te faci însă când trebuie să măsori şi productivitatea şi, ca urmare a magnificului plan de continuous improvement implementat la nivel de firmă, aceasta trebuie să crească?

Nu de alta, dar dacă raportai că 99% din produse au trecut din prima, oare de ce naiba se făceau 120 de operaţii de testare la 100 de produse prelucrate? Nu era firesc să fie doar 101 testări? Că doar un singur produs a fost testat de două ori, nu? Evident că am explicat altfel: acel produs rebel a fost retestat de 20 de ori! Mişto explicaţia, nu?

Ca să reproduc părerea şefului meu de atunci, „Cătălin poate explica şi cele mai neverosimile poveşti, pare că şi-a instalat cea mai nouă versiune de «excuse generator»“.

Evident că dacă foloseşti sistemul la bunul plac şi îi schimbi parametrii doar ca să dea bine, o să afli realitatea din teren doar accidental şi din întâmplare, iar sistemul va deveni la fel de folositor ca şi un card de credit pe o insulă nelocuită.