Fie şi doar involuntar, fiecare reprezentant de vârf al unei companii este preocupat de felul în care propria imagine îi defineşte rolul, spune Mihaela Nicola, constatând că sunt foarte puţini liderii care înţeleg că aşa cum brandul corporaţiei are nevoie de migală pricepută pentru o bună şi durabilă reputaţie, tot aşa şi brandul personal trebuie construit în baza unei strategii profesioniste. "Rolul social al unui CEO de mare corporaţie şi valoarea adăugată de imagine pe care o conferă prin sine companiei sunt ingrediente care nu mai au de mult caracter facultativ în biografia profesională a liderilor de companii internaţionale", rezumă Nicola. Dincolo de ascensiunea antreprenorilor, femeile au obţinut mai multe locuri în top 100 faţă de anii precedenţi - 14 în ediţia din 2012, faţă de nouă în urmă cu doi ani. Tendinţa este naturală, spune Ioan Nicuţ, deşi tipul de manifestare şi modelele de afaceri sunt foarte masculine prin modul de relaţie, construcţie, raportare, competiţie, viziune, luptă, credinţe, judecăţi, aşteptări: "E cumva natural că doar 14 femei au reuşit să acţioneze, relaţioneze şi să aibă succes într-o lume dominată de bărbaţi, care funcţionează istoric după un model masculin". Andrei Pitiş vede rezultatul statistic drept unul corect, similar celui din Statele Unite ale Americii, unde femeile ocupă 15% din poziţiile de top management, în timp ce media la nivel global este de 8%. "Femeile sunt mai neîncrezătoare în forţele proprii, autodubitative, autocritice, mai puţin agresive, ceea ce intră în contradicţie cu modelul masculin de leadership, care presupune siguranţă de sine în context social, o stimă de sine ridicată, carismă", explică Mădălina Bălan, managing partner al HART Consulting. Astfel, bărbaţii au un stil de conducere mai agresiv, dominant, sunt încrezători în forţele proprii, în timp ce femeile sunt mai dornice de colaborare, mai deschise către a acomoda şi opiniile altora atunci când conduc. Dacă bărbaţii se concentrează mai mult pe vederea din avion, pe aspecte strategice, femeile au o mai bună abilitate de a implementa strategia.

De fapt, ediţia din 2012 o mai are în primii zece doar pe Mariana Gheorghe, şefa OMV-Petrom, care însă, după ce-a fost vreme de doi ani la rând lider absolut, coboară pe locul al cincilea. "Performanţa atrage sistematic creşterea aşteptărilor. Mariana Gheorghe a continuat să exceleze ca manager, dar asta nu a mai surprins pe nimeni: era ceva aşteptat", spune Sergiu Neguţ, partener în cadrul firmei de consultanţă în resurse umane Wanted Transformation Consultancy. El adaugă că dificultatea misiunii unui manager joacă un rol important în admiraţie. Iar domeniul industrial mai puţin sensibil la criză şi uriaşa putere de piaţă a OMV-Petrom au făcut misiunea ei să fie percepută ca mai puţin dificilă decât a altor manageri şi, implicit, performanţa ei mai puţin apreciată decât în alţi ani. Ioan Nicuţ remarcă faptul că oamenii de afaceri sunt tentaţi să îi admire mai mult pe cei care reuşesc să inoveze şi să producă ceva nou, cu trimitere către industria software ca rezultat al inteligenţei locale: "Procesul de extracţie şi rafinare a combustibililor e destul de predictibil şi nu are nimic inovativ în modul în care-l consumăm".

Într-un articol de opinie pe care vă invităm să-l citiţi la finalul acestui articol, Beatrice Daniş, fondatoarea BrandTailors, îl citează, referindu-se la valoarea managerilor români, pe head-hunter-ul Radu Furnică, care afirma într-un material din Business Magazin din 2009 că "maximum 3% dintre top managerii din România sunt cu adevărat buni. Restul sunt, mai mult sau mai puţin, nişte impostori. În companiile româneşti, numărul managerilor de vârf capabili să aducă un plus real de valoare afacerii pe care o conduc este extrem de mic". Vestea bună, spune astăzi Daniş, este că încă mai există acei 3%, de care probabil restul de 97% nu au auzit vreodată sau dacă au auzit, nu îi recunosc ca fiind manageri de top. "Ei bine, cei 3% cel mai probabil nu sunt doar business strategists, ci sunt vizionari, nu sunt doar manageri, ci sunt lideri, nu s-au preocupat de construirea unei reputaţii în exteriorul organizaţiei pe care-o conduc, ci au construit o cultură organizaţională pe care restul de 97% o invidiază în secret." Neguţ observă că, la nivel de percepţie, votul managerilor nu reflectă doar aprecierea pentru o anumită conduită în lumea de business, ci este şi o măsură a admiraţiei pentru un model de leadership, independenţă şi putere. În vremuri dificile, răspunsul reflex al multor organizaţii este că centralizează puterea. Asta face ca de multe ori autoritatea CEO-ului local pentru o multinaţională să scadă în beneficiul headquarterului, iar a antreprenorului, dimpotrivă, să se consolideze. "Modelul antreprenorului devine mai proeminent, iar cel al managerului de multinaţională păleşte."

În concluzie, unul dintre puţinele motoare ale economiei româneşti, capitalul autohton, care asigură stabilitatea economiei locale, primeşte un vot de încredere din partea mediului de afaceri, având drept argument faptul că valoarea adăugată creată de companiile străine din România, cea mai scăzută din Europa Centrală, este mai mică decât cea a firmelor locale, după cum scria anterior Business Magazin. "Vom şti că am ajuns la o mentalitate sănătoasă şi la un set corect de valori când oamenii vor admira şi prelua ca model nu doar succesul, ci şi metodele prin care a fost realizat, când vor valoriza nu numai obiectivul, ci şi mijloacele prin care a fost atins", conchide Mihaela Nicola. Iar clasamentul celor 100 cei mai admiraţi CEO din România este pledoaria că mentalitatea de care vorbeşte şefa The Group începe deja să se contureze.