Vorbeam cu foştii mei colegi de la bancă în perioada izbucnirii crizei şi a fost foarte interesant că i-am ajutat să aibă încredere şi să ne ajute. BERD a fost un partener important pentru noi, împreună cu BEI ne-au dat 700 milioane de dolari din pachetul de finanţare. Foştii mei colegi nu numai că au avut încredere, dar au făcut un efort deosebit să reducă perioada de evaluare şi ne-au dat într-un timp record decizia de finanţare. Asta m-a bucurat foatrte mult deoarece încrederea era foarte importantă în momentele acelea.

Acum, când mă uit în urmă, nu îmi vine să cred că am accesat 1,5 miliarde de euro în anul când toată lumea era complet debusolată de criză. Nu pot să cred că am fost în stare de mobilizarea întregii organizaţii ca să convingă şi să dea un răspuns credibil la criză astfel încât un grup important de bancheri să spună da, am îngheţat creditarea pentru alţii, dar vă dăm vouă 1,5 miliarde de euro. Din acestea, 500 au fost de la acţionarul majoritar, care iarăşi a dat un boost de încredere sistemului bancar: am avut 400 milioane luate în octombrie 2008, apoi în ianuarie 2009 acţionarul majoritar ne-a dat acces la 500 de milioane de euro, iar cu aceste instrumente şi cu răspunsul pe care l-am dat în faţa situaţiilor ulterioare am mai primit încă un miliard de la bănci. Toate aceste blocuri de încredere au fost construite printr-un efort uriaş. Asta îmi amintesc: efortul făcut de toată organizaţia, întâlnirile lungi, de ore întregi, de analiză şi de decizie.

Am trecut brutal, din cauza colapsului preţului petrolului, într-o zonă de gestionare zilnică a cash flowului companiei. Am trecut la o gestionare extrem de atentă a costurilor, la penny. Am revizuit toate contractele de furnizare. Noi aveam mii de contractori, toate echipele de management de proiect au trecut la revizuirea tuturor contractelor, am analizat la care putem renunţa, la care putem obţine termene mai bune, la ce consultanţi putem renunţa, poate să nu mai călătorim atât de mult, poate putem face mai deştept fluxul tehnologic încât să nu îmi trebuiască anumite sume de bani acum, ci peste două săptămâni, şi astfel câştig ceva la mijloace circulante. Am regestionat portofoliul de proiecte. A trebuit să creăm module de proiecte de investiţii. Le-am gândit în clustere şi am început să răspundem la propriile întrebări, cum ar fi: facem 100 de sonde sau facem 5 sonde? Facem 30 de workover (intervenţii la pompă) sau 5 workover?  

Dat fiind că reduceam investiţiile, a trebuit să reorganizăm anumite activităţi, să le restrângem, am ieşit de pe piaţa de produse chimice şi petrochimie, am oprit importurile de ţiţei, am oprit Arpechim câteva luni şi am refăcut strategia. Toate aceste activităţi de evaluare, de decizie şi de implementare le-am făcut în companie în 2009 cu o energie şi o determinare pe care nu le-am mai avut nici înainte, nici după. Intensitatea din acel an a fost deosebit de mare. Şi abordarea risk managementului a mai făcut diferenţa. Hedging făceam deja în 2009 şi asta ne-a adus o reducere de 500 de milioane de lei, lucru care iarăşi ne-a ajutat să facem faţă reducerii cash flowului şi continuării investiţiilor. Funcţia risk managementului a trecut la alt nivel în întreaga organizaţie.

În final, toate aceste eforturi ne-au permis să facem în 2009 investiţii de 1 miliard de euro (am scăzut de la 1,8 miliarde de euro în 2008), ceea ce este deosebit de important pentru noi şi pentru o piaţă unde banii nu se mai mişcau. În perioada aceea am intrat în parteneriatul cu Exxon şi am pus în funcţiune investiţia de hidrofinare de la Petrobrazi, pentru a face carburant Euro 5. În 2009 am ieşit de pe piaţa de petrochimie, dar am început construcţia centralei de la Brazi şi am intrat pe o nouă piaţă, cea de electricitate. Toate astea ne-au permis să ne uităm la strategia noastră pentru 2015 şi linia centrală a strategiei a fost să ne concentrăm pe E&P şi să optimizăm downstreamul – lucru care s-a tradus în a ne baza doar pe producţia proprie, nu am mai importat ţiţei pentru a produce şi a vinde mai mult. 

Ne-am uitat la toţi cei zece ani şi vedem că am făcut investiţii aproape duble faţă de profitul net al companiei: circa 20 de miliarde profit net în aceşti nouă ani (până în 2013) şi aproape 40 de miliarde au fost investiţiile. Cea mai bună soluţie este să faci faţă crizelor continuând să investeşti şi având încredere în piaţă că va reveni, pentru că va reveni, chiar dacă vor fi suişuri şi coborâşuri.

Încrederea este cel mai important intrument în mediul de afaceri şi se construieşte. Acum Petrom are un istoric care ar da încredere oricui, dar în 2009 nu îl aveam. Lumea întreabă de ce 2009 a fost atât de interesant. 2009 a fost pentru noi un test. A fost un an de turnură, cel mai bun an din punctul meu de vedere pentru evoluţia companiei.”