Daniel Boaje, DIRECTOR GENERAL MCDONALD’S

1. Talent development – una din valorile fundamentale ale companiei McDonald’s este reprezentată de angajaţii săi. Pe lângă programele de training intern, recunoscute pentru rigurozitatea lor, investiţia continuă în oameni este cea care ne asigură succesul. 2014 este aşadar anul dezvoltării talentelor.

2. Dezvoltare – misiunea noastră este să fim aproape de consumatorii noştri, în fiecare moment al zilei şi oriunde se găsesc. McDonald’s continuă investiţia începută acum 18 ani în restaurante noi şi inovaţia în noi concepte, aşa cum este McCafé, precum şi în remodelări. Suntem atenţi să dezvoltăm parteneriate locale pe termen lung, să participăm la evenimente relevante local, pentru că, prin cei 4.000 de angajaţi ai noştri, prin furnizorii noştri locali, prin preocuparea pentru inovaţie locală, suntem un business românesc.

3. Clientul în centrul preocupărilor, pentru o companie proactivă şi agilă – la McDonald’s comunicarea are un impact direct în vânzări. Dacă ne înţelegem consumatorii, direcţia de business este cea corectă. Suntem hotărâţi să le dăm fiecare motiv de a veni în restaurantele noastre, prin oferte relevante, servicii şi produse excelente şi comunicare în fiecare din locurile unde ne aşteaptă. O evoluţie în digital gândită strategic pentru a sprijini comunicarea tradiţională.

Corneliu Bodea, VICEPREŞEDINTE ADREM INVEST

1. Creşterea unui business are întotdeauna un impact asupra angajaţilor, care dacă nu este gestionat corect poate avea implicaţii în componenta operaţională a companiei şi implicit în profitul acesteia. De aceea, pentru 2014, principalul obiectiv pe agenda mea de business este îmbunătăţirea comunicării interne şi a contextului conversaţional din organizaţie.

2. Lansarea portofoliului de produse şi servicii ale companiei sub conceptul de eficienţă energetică şi promovarea acestuia către categorii strategice de clienţi şi prospecţi clienţi. Dezvoltarea continuă a portofoliului urmează să fie susţinută, ca şi până în prezent, de investiţii semnificative în departamentul propriu de R&D.

3. Continuând direcţia dată de Divizia Ingineria Proceselor şi compania elveţiană MTAG achiziţionată în 2012 care aduc anual un business internaţional considerabil, în 2014 vizăm o consolidare şi o extindere a structurii de vânzări internaţionale pentru a înregistra rezultate pozitive şi pe alte pieţe şi în alte industrii în care compania noastră activează, precum energie şi automatizări.

Raul Ciurtin, PREŞEDINTE ALBALACT

Creşterea profitabilă şi consolidarea poziţiei companiei rămân două obiective importante pentru Albalact şi în 2014. Vom urma aceeaşi strategie de creştere atât în valoare, cât şi în volum, dar este vorba despre o strategie prudentă, bine adaptată la condiţiile financiare şi tendinţele de consum. Miza o reprezintă tot segmentele de piaţă dinamice, aflate pe un trend bun, în care noi intenţionăm să ne extindem. Plănuim să continuăm investiţiile, să dezvoltăm brandurile prin lansări de produse şi ambalaje noi şi să inovăm, aşa cum

am făcut în fiecare an.

Jean-Baptiste Dernoncourt, DIRECTOR GENERAL CARREFOUR ROMÂNIA

1. A rămâne numărul 1 în inima consumatorilor români.

2. A rămâne retailerul cu cele mai mici preţuri, zilnic, la toate produsele.

3. A dezvolta parteneriatele cu producătorii locali de peste tot din România.

Ali Ergün Ergen, FONDATOR TBE SOLUTIONS

Ultimii ani au demonstrat că nu există strategie mai bună decât ajustarea şi provocarea planurilor de afaceri deja formulate.

1. Spontaneitatea şi strategia de a fi cu un pas înaintea celorlalţi reprezentanţi ai pieţei sunt prioritare. Acestea se traduc în acumularea de noi cunoştinţe şi de deschidere faţă de un model de business aflat în permanentă schimbare. Pregătirea unui traseu bazat pe o experienţă de zece ani este un punct de început, dar  este irelevant dacă vrem să extindem exerciţiul de planificare pentru următorii trei-cinci ani.  

2. În termenii pieţei de retail, construirea unei abordări integrate trebuie să fie mai atent calibrată pe piaţa autentică şi să se concentreze pe cerere şi pe nevoi.

3. Potenţialul de capitalizare – respectiv proiecte, resurse, informaţii – pentru îmbunătăţirea activităţilor operaţionale, eforturilor de vânzări şi marketing, potrivit schimbării din comportamentul de cumpărare al clientului.

Dragoş Geleţu, MANAGING PARTNER KLG EUROPE LOGISTICS SRL, ROMÂNIA

2013 a fost un an bun pentru KLG, dar şi plin de provocări; tocmai de aceea agenda lui 2014 cere un plus de atenţie. În ceea ce mă priveşte, consider că următorul an ar trebui să stea sub semnul EDUCĂRII.

Ca antreprenori români am luat numeroase lecţii până acum - să recuperăm din mers în plină creştere, să supravieţuim crizei şi să continuăm să dezvoltăm apoi afacerile. Cred că următorul pas ţine de common sense (bun simţ – n.r.) - să înţelegem expresia „mi-am dat cuvântul„, să investim în oamenii din echipă şi în clienţi, să educăm piaţa şi, nu în ultimul rând, să înţelegem ce înseamnă în business şi în mentalitate Return of Investment.

Mai prozaic, agenda mea pe 2014 are în top un program de loialitate pentru clienţii KLG, traininguri pentru echipă, dar şi focus pe activitatea de expediţii. Îmi este foarte clar că fără competenţe profesionale şi pregătire continuă antreprenorii români şi echipele lor pot pica în clasamente.

David Hay, CEO AFI EUROPE ROMÂNIA

Pe segmentul office, ne vom focusa pe finalizarea clădirilor de birouri AFI Park 2 şi 3, pe predarea la timp a spaţiilor către chiriaşi şi pe demararea dezvoltării clădirilor 4 şi 5 din cadrul complexului AFI Park. De asemenea, ne vom concentra şi pe finalizarea tuturor pregătirilor necesare pentru demararea dezvoltării următorului parc de afaceri al AFI în Bucureşti – AFI Business Park, un complex de birouri de clasă A cu o suprafaţă închiriabilă de 50.000 de metri pătraţi.

În ce priveşte segmentul retail, obiectivul nostru este stabilizarea celui mai nou mall din portofoliul AFI Europe România - AFI Palace Ploieşti, continuarea dezvoltării permanente a AFI Palace Cotroceni, prin creşterea numărului de vizitatori şi prin realizarea unor schimbări importante în mixul de chiriaşi, cât şi finalizarea refinanţării creditului pentru mallul din Cotroceni, în valoare de 220 de milioane de euro.

Mark Hilton, CEO KFC, PIZZA HUT, PIZZA HUT DELIVERY, PAUL, CINNABON  ŞI HARD ROCK CAFE ROMÂNIA

1. Preocuparea noastră principală în 2014 va continua să fie identificarea de soluţii inovatoare în ceea ce priveşte ofertele şi portofoliul de produse, pentru a creşte încrederea consumatorilor şi a sprijini impulsionarea consumului. Mai mult decât orice, consumatorii au nevoie să li se ofere garanţia că produsele pe care le cumpără le aduc valoare. De aceea, vom încerca să fim cât mai aproape de clienţii noştri, să venim în întâmpinarea nevoilor acestora şi să răspundem la schimbările pieţei, oferindu-le produse de cea mai bună calitate, la preţuri rezonabile.

2. Un alt punct de pe agenda noastră de business va fi continuarea expansiunii reţelei şi crearea de noi locuri de muncă pe piaţa locală. În acest moment, peste 2.800 de persoane lucrează alături de noi, pe toate brandurile, în toată ţară, şi sperăm că vom continua să ne extindem echipa în 2014.

3.  De asemenea, anul următor vom continua angajamentul nostru de CSR, nu doar prin oferirea unor preparate delicioase, de cea mai bună calitate, dar şi prin încercarea de a aduce schimbări pozitive în viaţa angajaţilor noştri, a clienţilor şi a comunităţii.

Leonard Leca, CEO ŢIRIAC HOLDINGS

1. Demararea investiţiei în Ţiriac Tower – Buzeşti.

2. Atragerea de noi mărci auto şi extinderea reţelei de service la nivel naţional.

3. Accelerarea dinamicii de creştere a portofoliului Ţiriac Leasing.

4. Extinderea şi creşterea Oil Energy Trading, parte a Diviziei Ţiriac Energy, şi continuarea investiţiilor în energie.

5. Monitorizarea oportunităţilor în domeniul agriculturii, precum şi ale viitoarelor listări din domeniul energetic, Hidroelectrica şi Electrica.

Philippe Lhotte, PREŞEDINTE-DIRECTOR GENERAL BRD GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

1. Continuarea investiţiilor în slujba inovării şi calităţii pentru a răspunde aşteptărilor de o exigenţă legitimă ale clienţilor noştri. Ca şi în 2013, vom lansa produse noi, ne vom îmbunătăţi procesele de lucru pentru a putea satisface clientela într-un mod mai flexibil şi mai rapid.

2. Creşterea activităţii de creditare. După un an 2013 amestecat, credem într-o relansare progresivă a cererii de credit în anul 2014, atât din partea companiilor, cât şi din partea persoanelor fizice, relansare pregătită de scăderea dobânzilor intervenită încă din acest an, precum şi de lansarea unor proiecte noi în sectoarele infrastructurii, energiei şi agriculturii. Este un proces foarte important pentru relansarea economiei româneşti în ansamblu.

3.  În mod mai general şi transversal, păstrarea şi consolidarea poziţiei noastre de top pe principalele activităţi şi linii de business: Corporate & Investment Banking, pieţe financiare, monetică, factoring, dar şi asumarea unor roluri noi, contribuind astfel la o mai bună absorbţie a fondurilor europene.