Business Magazin: Vorbeaţi de un studiu de piaţă pe care l-aţi făcut şi prin care aţi descoperit un deficit pe zona de cardio-vascular. V-aş întreba cum se justifică acest deficit, de ce operatorii care activau pe piaţă nu au dezvoltat la un alt nivel această ramură? Se urmăreşte mai degrabă profitul atunci când se alege zone pe care se insistă?

Luca Militello, Spitalul Monza: Faptul că alţi investitori fie nu s-au gândit, fie s-au gândit puţin şi nimeni nu a riscat să se arunce la un business de genul ăsta se datorează faptului că este un business foarte, foarte scump. Nu este pur şi simplu un supermarket, unde investiţia poate să fie mare dar riscul mult mai redus, pentru că dacă nu merge în domeniul respectiv, poţi s-o îndrepţi repede în altă direcţie. Riscul pe care ni l-am asumat noi a fost foarte mare, dar având un background şi competenţe în domeniul respectiv, ştiam că este vorba numai de timp. În primul an de activitate, noi am avut în jur de 10-15 operaţii pe lună, în luna martie am operat 520 de pacienţi după doar doi ani de activitate. Evident, nu puteam predicţiona un trend atât de rapid dar ştiam că suntem pe o direcţie bună pentru că nu există concurenţă. Şi revin la ideea de concurenţă, referindu-mă la stat: în România lipsesc trei elemente extrem de importante. În primul rând, o concurenţă loială între privat şi stat. În al doilea rând, medicul care lucrează la stat n-ar trebui să lucreze şi la privat şi viceversa. În al treilea rând, salariile ar trebui să fie cel puţin apropiate, pentru că altfel nu putem vorbi de concurenţă. Statul nu poate garanta salariile pe care le oferă privatul, iar consecinţa este că la spitalele de stat nu puteţi găsi serviciile de nişă pe care le oferă operatorii privaţi. Filosofia noastră a fost să venim în România şi să avem medici care să lucreze doar la noi, am creat o echipă de cardiologi şi chirurgi cardiovasculari pe care îi găsiţi doar la noi. Pacientul vine la Monza cu o problemă de cardiologie care poate în-semna o mie de lucruri, dar le rezolvă pe toate la noi. Este un fel de supermarket de nişă. Nu ştiu ce spital de stat poate trata astăzi o problemă la 360 de grade.

Business Magazin: Câtă vreme aţi sesizat chiar dumneavoastră că nu exista calitate înaltă pe fiecare dintre specialităţile medicale, de ce investitorii nu au ales să dezvolte treptat fiecare nişă şi au optat din start pentru a avea toate specialităţile sub acelaşi acoperiş, fără să poată face performanţă pe toate specialităţile?

Luca Militello, Spitalul Monza: Nu este chiar aşa, pentru că a patra problemă, legată tot de concurenţă, este că statul nu acoperă cheltuielile aşa cum le acoperă, spre exemplu, în Italia, după conceptul că un pacient n-ar trebui să plătească nimic. Din păcate, în România treaba asta nu există nici la public, nici la privat. Un bypass costă 7.000 de euro, care este preţ foarte accesibil comparativ cu Germania sau Austria unde costă peste 20.000 de euro, dar la salariile din România nu toată lumea îşi permite să dea aceşti bani pentru o astfel de operaţie. Un investitor preferă să-şi asume un risc mic cu o investiţie şi mai mică. Noi am investit în jur de 35 de milioane de euro în spitalul Monza. Mă repet, până când va exista o concurenţă loială, e bine să ne concentrăm pe nişă.

Robert Şerban, Gral Medical: Toată lumea a spus ”OK, hai să facem servicii medicale„ private pentru că există o credinţă că statul nu face bani. Şi ce servicii medicale ştim noi să facem? Hai să ne apucăm fiecare să le facem pe toate, pentru că niciunii nu suntem nişaţi, nu avem vreo expertiză. Şi ne-am apucat să facem servicii, eu fiind chiar unul dintre primii jucători care să aibă supermarket. Şi aşa au apărut primele servicii medicale generaliste, pe toate specializările.

Ana Maria Marian, CEO al Intermedicas: E important să nu uităm că centrele mari de analiză de astăzi au pornit de la ser-vicii de medicina muncii, au pornit din mediul corporate. Cererea de retail pentru servicii medicale specializate şi ulterior de nişă a apărut relativ recent. Toate marile centre medicale au plecat de la abonamente, primii clienţi au fost corporate şi de-abia apoi retailul. Şi a apărut ca o alternativă, zic eu firească, la ce oferea statul în momentul respectiv pentru companii, adică nu mare lucru. Şi atunci au apărut serviciile de bază, medicină generală, medicină internă, medicina muncii şi ulterior a crescut odată ce cererea pieţei şi oferta de servicii. Acum suntem în faza în care mergem mai în adâncime, mai în profun-zime.