Robert Cooke spune că a condus o serie de cercetări atât în organizaţii politice, cât şi în companii în legătură cu stilurile agresive şi crede că există un întreg arsenal de factori care duc la acest stil de conducere – cei mai mulţi factori sunt legaţi de educaţie, mentalitate şi personalitate, dar şi de modul de gândire care domină societatea: „Sunt anumite valori care conduc oamenii şi organizaţiile, iar acestea nu diferă de valorile majoritare din ţara respectivă. Valorile sociale se transferă în modul de construcţie a competenţelor din organizaţie“.

Oamenii şi mai ales liderii din organizaţii nu fac asta conştient, subliniază Cooke, dar ei, „prin tot ceea ce fac şi mai ales prin modul cum o fac, construiesc stiluri şi structuri care conduc la stiluri dominate de agresivitate“. Robert Cooke exemplifică prin una dintre cele mai negative efecte ale stilului de conducere agresiv: „Într-o companie dominată de agresivitate, oamenii au autonomie scăzută, astfel că ei îşi fac treaba şi atât, nu contribuie cu nimic extra, nu consideră că trebuie să depună eforturi suplimentare sau să vină cu idei noi. Filosofia din spatele acestei strategii este că «noi creăm joburi, nu încurajăm oamenii să gândească». Pe termen lung, asta se numeşte stagnare şi duce la un regres al organizaţiei respective. Cu cât mai agresivă este conducerea companiei cu oamenii, cu atât rezultatele organizaţiei vor fi mai slabe“.

În această ecuaţie contează enorm modul cum sunt construite joburile: „Dacă oamenii nu au autonomie, nu gândesc, nu au idei, nu dau mai mult, compania nu creşte. Este foarte important ca liderii să îşi dea seama că orice fac conţine un mesaj şi că e important ce mesaj dai“.

Uitându-se la specificul organizaţiilor din România, Cooke consideră că ţara are o cultură în spirală care ştie să păstreze distanţa faţă de putere.

O altă particularitate este că România creşte personalităţi puternice, care devin repede lideri, dar cu toate acestea Cooke nu vede un profil bine definit al managerului de succes din România: „Sunt mulţi manageri cu experienţă în spate, sunt mulţi manageri cu studii în străinătate, sunt foarte mulţi aspiranţi – toţi pot face faţă schimbărilor şi provocărilor dacă vor fi deschişi la schimbare şi dacă vor accepta că stilul agresiv existent nativ trebuie schimbat, pentru binele lor şi al companiei“.

Robert Cooke sintetizează problemele României organizaţiilor româneşti pe mai multe paliere: în primul rând, „oamenii trebuie să înţeleagă că, atunci când interacţionează cu un coleg, folosesc cultura. Cultura este totul. Orice organizaţie are un lider, deci are nevoie de o cultură“; în al doilea rând, consideră că una dintre cele mai mari problele locale este că în companii nu există mentoratul: „şefilor le este teamă că nu cumva unul dintre angajaţi să înveţe prea mult şi apoi să îl înlocuiască“, dar că există nepotismul: „angajaţii sunt evaluaţi de foarte multe ori subiectiv şi după criterii foarte greşite. Se fac foarte multe favoritisme. Asta vine din modelul naţional – aşa au fost obişnuiţi oamenii, asta aplică şi în companiile unde lucrează. Modelul care predomină se extinde repede. De aceea este important ca schimbarea să înceapă de undeva, pentru că orice schimbare se realizează treptat. Organizaţie cu organizaţie“.