Potenţialul tinerilor angajaţi din companii trebuie cultivat în prezent prin alocarea de responsabilităţi din ce în ce mai mari, prin implicarea lor în proiecte complexe şi prin participarea la decizii dificile. Un alt factor care trebuie luat în con-siderare pentru traseul lor iniţiatic îl reprezintă chiar expunerea lor la unele activităţi desfăşurate de către consiliile de administraţie.

„Angajaţii din generaţia tânără au nevoie să cunoască şi să înţeleagă o afacere integral, în toată complexitatea ei. Doar competenţele digitale nu vor fi suficiente. Dacă se vor axa doar pe zona digitală a unei afaceri vor avea mai degrabă de pier-dut decât de câştigat, ar putea pierde din vedere oportunităţi importante în alte zone. De asemenea, au nevoie de compe-tenţe sociale şi de dezvoltare a relaţiilor interpersonale“, adaugă Alin Popescu de la CTPartners Neumann.

Pe de altă parte, cerinţele şi nevoile exprimate de către reprezentanţii Generaţiei Y dau bătăi de cap oamenilor de resurse umane, care se străduiesc să facă faţă noului val de schimbări din organizaţii. În plus, ideile proaspete şi val-oroase pentru business ale angajaţilor tineri sau poate nevoia organizaţiilor de a reduce din costurile salariale au făcut ca media de vârstă în poziţiile de top management să scadă în ultimii ani.

„În 2020 multe poziţii de conducere vor fi atribuite reprezentanţilor Generaţiei Y. Competenţele necesare pentru a face faţă unei poziţii de acest tip diferă de la o perioadă la alta şi asta se poate observa foarte uşor analizând trecutul imediat. Reprezentanţii Generaţiei Y sunt nativi în contextul de schimbare propus de revoluţia tehnologică şi de aceea îi văd foarte adaptabili la noul context de business în care trăim: vuca vortex (volatility, uncertainty, ambiguity, complexity)“, a mai spus Sorin Păun de la Ascendis.

Profesioniştii în resurse umane spun că organizaţiile sunt deja supuse presiunii schimbării, iar pentru cei care ocupă funcţii de conducere este doar o chestiune de timp pentru a se adapta noului context.

„Organizaţiile devin în mod obligatoriu nişte ecosisteme conectate digital, colaborativ, care funcţionează în timp real, iar managerii trebuie să se poziţioneze ca atare. CEO-ul trebuie să opereze ca un arhitect social, ca un agregator de resurse şi ca un susţinător al unei organizaţii care se adaptează schimbării în timp real. El va rămâne doar din punct de vedere decizi-onal deasupra organizaţiei, dar doar pentru că cineva la finalul zilei va trebui să ia decizia. În rest, vorbim de un tipar colectiv de problem solving, de coagularea obiectivelor individuale pentru atingerea unui scop comun şi de rolul de dirijor al CEO-ului“, crede Vlad Grigoriu, fondator al Co-Factor, un furnizor local de soluţii, servicii de consultanţă şi analize pentru creşterea nive-lului de implicare a angajaţilor.

Totuşi, posturile care implică responsabilităţi complexe de business management şi leadership sunt şi vor fi în continuare dificil de ocupat, atât prin promovări interne, cât şi prin recrutări din afara organizaţiei, iar capacitatea de a coordona şi dez-volta o afacere şi o organizaţie, de a înţelege zona operaţională, comercială, financiară şi umană a unei afaceri nu este foarte des întâlnită. Cum va arăta însă situaţia în următorii cinci ani?

„Afacerile vor fi din ce în ce mai transparente, oamenii (atât clienţi, cât şi angajaţi) vor avea aşteptări din ce în ce mai mari şi mai diverse şi vor fi din ce în ce mai deschişi în a-şi exprima opiniile şi dorinţele. Toate acestea vor influenţa semnificativ modul cum vor fi conduse organizaţiile“, conchide partenerul CTPartners Neumann.