LIPSA DE APRECIERE, PERCEPUTĂ CA O LIPSĂ DE RESPECT.

Repatriaţii cred că noile identităţi dobândite în urma experienţei internaţionale îi fac mai valoroşi decât erau anterior şi simt că angajatorul lor nu le apreciază această valoare, mai ales când se compară cu colegii lor cărora le lipseşte experienţa internaţională, mai arată rezultatele studiului realizat de o şcoală de afaceri din SUA.

"Mediul de lucru de acasă poate că nu s-a schimbat, dar nu este acelaşi loc pentru repatriaţi, care s-au schimbat după experienţa internaţională. Cei care primesc roluri la nivel internaţional se simt adesea fundamental diferiţi la întoarcere, dar s-ar putea să nu vadă propria dezvoltare reflectată în tratamentul pe care îl aplică compania", spune Maria Kraimer, profesor de management în cadrul şcolii de afaceri Tippie College of Business din cadrul University of Iowa şi autor al studiului, citată de blogul de resurse umane management-issues.com. Această tensiune este primită de manageri ca un "şoc" cultural, ceea ce conduce la o fluctuaţie de personal mai mare în rândul repatriaţilor, mai arată rezultatele cercetării, realizată pe un eşantion de 112 manageri repatriaţi care au lucrat în multinaţionale medii şi mari din SUA, Marea Britanie, Germania şi Australia.

Profesorul Kramer spune că repatriaţii care se simt subapreciaţi percep acest lucru ca o lipsă de respect din partea angajatorului şi a colegilor, ceea ce îi determină să îşi găsească noi locuri de muncă.

"Când un repatriat îşi percepe jobul ca având o responsabilitate mai mică, când se simte mai puţin respectat, este mai prost plătit ca înainte sau nu are atâtea oportunităţi faţă de colegii cărora le lipseşte experienţa internaţională, ar putea crede că organizaţia nu vede experienţa internaţională şi noua identitate a managerului la fel cum o vede el", mai spune profesorul Kramer.

O promovare de tip expatriere în cadrul unor companii care sunt parte a unui grup multinaţional se planifică şi se realizează prin programe de gestionare a talentelor, spun specialiştii.

"O misiune de acest gen trebuie să fie privită ca o recunoaştere a competenţelor şi capabilităţii unui angajat, identificat şi pregătit cu mult timp înainte pentru un astfel de parcurs în carieră. Şi pentru că vorbim de un parcurs în carieră, angajatul trebuie să fie acompaniat permanent, reuşind astfel o gestionare corectă a unor situaţii nedorite atunci când apar", a spus Irina Stoian, directorul de resurse umane al companiei de credite de consum Cetelem, care numără peste 900 de angajaţi. În opinia sa, în cazul angajaţilor valoroşi, o organizaţie cu o cultură sănătoasă va reuşi reintegrarea acestora fără să creeze conflicte, frustrări sau tensiuni. Ea mai spune că expertiza pe care o dobândit-o angajatul repatriat este un avantaj pe care o organizaţie orientată către rezultate, care de altfel nu pot fi atinse decât prin oameni, îl va folosi cu siguranţă. "Foarte importante însă sunt şi atitudinea şi dorinţa celui repatriat de a se reintegra. Efortul arătat trebuie să fie din ambele sensuri: atât din partea organizaţiei, cât şi a angajatului", conchide Irina Stoian. Însă nu toate misiunile prin care românii sunt trimişi la filiala companiei în străinătate, iar când se întorc în ţară aleg un alt angajator pot fi percepute ca o experienţă negativă. Un exemplu relevant în acest sens poate fi cazul Violetei Ciurel, executivul care a plecat în 2004 la Amsterdam pentru o poziţie la sediul ING, după ce propulsase ING Asigurări România pe prima poziţie pe plan local din funcţia de CEO, şi care s-a întors în ţară pentru a o lua de la capăt ca director al unui asigurător cu afaceri de 5,6 milioane de euro anul trecut, sucursala francezilor de la AXA. Specialiştii spun însă că firmele pot găsi modalităţi pentru a reduce fluctuaţia de personal în rândul repatriaţilor prin implicarea acestora în dezvoltarea strategiei internaţionale a companiei, de exemplu.