„Ideal, înainte de a realiza o mobilitate pe verticală, potenţialul angajatului de a-şi asuma roluri de coordonare este evaluat şi se implementează un plan de pregătire managerială. La baza acestui proces stă întâlnirea de evaluare a performanţei ce permite o discuţie constructivă asupra aşteptărilor salariatului, ale managementului şi asupra posibilităţilor de evoluţie în carieră", explică Adela Jansen, directorul de resurse umane al grupului bancar BRD - Groupe Société Générale.

În opinia sa, orice companie cu politici de resurse umane solide şi sănătoase privilegiază promovarea din intern, unde performanţele şi comportamentele candidaţilor sunt cunoscute, la fel cum se cunosc şi „vulnerabilităţile„ - aspectele care pot fi îmbunătăţite prin training.

„Întotdeauna, în cazul unei promovări interne, pe lângă competenţele persoanei vizate în procesul de promovare, trebuie ţinut seama de dinamica echipei, iar atunci când este posibil, să se încerce o analiză a efectelor promovării în sine, în cadrul acelei echipe. De multe ori, managerii promovaţi din cadrul echipelor funcţionale nu reuşesc să găsească imediat calea optimă de a gestiona noul rol în raport cu cel anterior, ajungându-se uneori chiar şi la conflicte sau mici complicaţii„, mai spune Adrian Stănese de la Polisano. În opinia sa, un management eficient al carierei duce implicit la promovări de calitate, iar totul începe de la auditarea rezervei de talent de care dispune organizaţia, evaluarea performanţei şi a potenţialului, o bună planificare a succesiunii şi a carierei, coroborate cu programe de dezvoltare adaptate nevoilor specifice.

ÎN CAZUL POZIŢIILOR MANAGERIALE, PE MĂSURĂ CE ECHIPA COORDONATĂ ESTE MAI MARE ŞI MAI DIVERSĂ,  de regulă nivelul de cunoştinţe tehnice şi specializate devine subordonat capacităţii de management de echipă.

„Pe măsura înaintării pe scara ierarhică, abilităţile comportamentale devin din ce în ce mai importante şi aici, pe lângă integritate, ma refer la: rezistenţă la stres, abilităţi de negociere, diplomaţie, prioritizare, luarea deciziilor, organizare şi multe altele„, mai spune Adela Jansen de la BRD.Pe lângă abordările clasice în ceea ce priveşte competenţele pe care trebuie să le îndeplinească un lider bun, specialiştii vorbesc despre un nou trend global în ceea ce priveşte cerinţele angajaţilor tineri, acela ca şeful lor să fie foarte bun pe un anumit segment al activităţii pe care o desfăşoară.

„Modelul de leadership s-a schimbat la nivel global: dacă înainte se mergea foarte mult fie pe modelul liderului foarte bun specialist în străinătate , fie pe cel al unui lider generalist în România, în prezent se caută liderul care este generalist bun, dar care are o expertiză într-o anumită zonă, este recunoscut şi respectat pentru acea competenţă, fie ea tehnică sau de alt tip, poate fi, de exemplu, recunoscut pentru că ştie să aloce resursele foarte bine„, precizează Oana Ciornei de la Amrop.

De multe ori, angajaţii sunt demotivaţi de faptul că un coleg de-al lor a fost promovat, iar abordările simpliste ale companiilor în ceea ce priveşte politicile de motivare şi de recunoaştere a meritelor nu au succesul sperat.

INDIFERENT DE SPEŢĂ, ÎN MOMENTUL ATRIBUIRII UNUI NOU POST PRINTR-UN PROCES DE PROMOVARE, în transparenţa procesului de selecţie, înţelegerea criteriilor care au dus la această promovare, precum şi o bună comunicare cu membrii echipei pot compensa într-o anumită măsură efectele nedorite. În structurile organizaţionale care permit această strategie, uneori promovările nu se fac în cadrul aceleiaşi echipe, preferându-se subordonarea altor echipe, uneori prin schimbarea locaţiei„, mai spune Adrian Stănese de la Polisano. În cazul unor promovări greşite, companiile trebuie să se asigure că au politici prin care să regleze astfel de situaţii. Cu o evaluare periodică, angajatorul trebuie să  stabilească un plan de dezvoltare care să-i permită angajatului respectiv să-şi atingă obiectivele setate în termene precise, să îi ofere feedback, iar în cazul în care evoluţia sa nu se ridică la nivelul aşteptărilor, să se ia o decizie de reglare.

„Pentru angajaţii performanţi care se află într-o astfel de situaţie sau se percep aşa, este important să nu îşi piardă încrederea în cultura companiei şi în valorile ce stau la baza ei. De asemenea, ei trebuie să înţeleagă că un astfel de context poate fi soluţionat. În acest scop este necesară promovarea unei culturi deschise, încurajarea exprimării libere, fără repercusiuni, care poate preveni acumularea de frustrări sau tensiuni", mai spune Adela Jansen.